Деловая карьера. Стадии карьеры и факторы, влияющие на ее развитие.

Деловая карьера. Стадии карьеры и факторы, влияющие на ее развитие. Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Виды деловой карьеры Различают несколько видов карьеры (рис. 4.2). Рис. Виды деловой карьеры Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Такая карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает. Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Карьера ступенчатая — вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. Типы карьеры. В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании: • «Трамплин» 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию • «Лестница» 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей должности в пик трудовой активности 3. постепенное снижение до ухода на пенсию • «Змея» 1. последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне 2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице • «Перепутье» 1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5лет) 2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице. «Трамплин» Специалист Ведущий специалист Начальник отдела Заместитель директора Директор Пенсионер Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов. Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции. «Лестница» Специалист Ведущий специалист Начальник отдела Заместитель директора Директор Начальник Консультант Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точке карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность к мобильному мышлению, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли. «Змея» Специалист отдела 1 Специалист отдела 2 Специалист отдела 3 Начальник отдела 1 Начальник отдела 2 Начальник отдела 3 Начальник подразделения Зам.директора по экономике Зам.директора по кадрам Зам.директора по финансам Генеральный директор Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню» компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важности обмена информацией между отделами. Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении. Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое широкое распространение в Японии на крупных фирмах. «Перепутье» Начальник отдела 1: -Зам.генерального директора – повышение в должности. -Начальник отдела 2 – линейное перемещение -Ведущий специалист – понижение в должности. Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение. Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком. Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е.Молл предлагает следующие факторы, согласно которым следует рассматривать карьеру: - скорость продвижения; - последовательность занимаемых должностей; - перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расширение влияние (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности; - личностный смысл должностного продвижения. На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры: Суперавантюрная карьера. Её основной характеристикой является очень высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной карьеры: 1) случайная — это те карьеры, в «основе которых лежит удачное стечение обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время)»; 2) совместная — её основой является продвижение с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В данном случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характеризуется различными ситуационно-личностными ориентациями. Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы деятельности. Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Здесь скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, иногда протекцией и связями. Такой тип карьеры позволяет специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации. Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах. Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество отдаётся личным интересам. Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно. Основной задачей руководителя является удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на личные интересы. Преобразующий тип карьеры. Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе лежит выдающаяся идея. Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов. Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей карьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они как правило являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры. При реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: • достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; • обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей; • обеспечение открытости процесса управления карьерой; • устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; • повышение качества процесса планирования карьеры; • формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; • изучение карьерного потенциала сотрудников; • обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистичных ожиданий; • определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии в организации планирования и контроля карьеры. Жизненный цикл человека В модели социального психолога Э.Эриксона жизненный цикл человека состоит из восьми стадий. На каждой стадии в жизни индивида возникает специфический кризис, а переход от одной стадии к другой происходит в результате преодоления этого кризиса. Первые четыре стадии приходятся на детство. Пятая стадия — юность связана с выбором профессии, поиском подходящей работы, выбором спутника жизни. На шестой стадии (начало взрослого периода) основное значение приобретают ухаживание и брак. Дальнейшее развитие индивида определяет разрешение конфликта между интимностью и одиночеством. На седьмой стадии (средний возраст) человек осваивает определенную деятельность и родительские функции, а на восьмой стадии (старость) подводит итоги своей жизни, переосмысливает и переоценивает ее основные события. Конкретизируя модель Эриксона, Левинсон утверждает, что в процессе перехода от одной фазы к другой индивид принимает ряд ключевых решений, предопределяющих его дальнейшую жизнь на 5—7 (до 10) лет. Как утверждает Левинсон, на жизненном пути человека имеются критические точки в возрасте 20, 30 и 40 лет, когда окружающая социальная среда предъявляет ему совершенно разные требования. Достигая эти временные вехи, индивид пытается взглянуть на себя поновому, отказаться от устоявшихся стереотипов, определяющих по инерции предыдущий отрезок жизненного пути. Психологам известен так называемый "кризис сорокалетних, когда человеку кажется, что жизнь теряет прежний смысл, работа становится неинтересной, а семья напоминает "опустевшее гнездо". У пятидесятилетних возникают свои проблемы. Нобелевский лауреат, экономист Ф. Модильяни, исследуя модели жизненного цикла, обратил внимание на то, что уровень дохода колеблется на протяжении жизни человека и что сбережения позволяют потребителям перераспределять доход с периодов, когда он высок, на периоды, когда он низок. Планируя выйти на пенсию в 65 лет, многие ожидают значительного снижения своих доходов. Поэтому большинство людей откладывают средства к моменту выхода на пенсию. Немаловажным фактором является также страх перед возможными заболеваниями, заметно учащающимися после 50 лет. Таблица Этапы карьеры и потребности менеджера Этапы карьеры Возраст, лет Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности Предварительный До 25 Учеба, испытания на разных работах Начало самоутверждения Безопасность существования Становление До 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда Продвижение До 45 Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда Сохранение До 60 Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам доходов Завершение После 60 Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии Стабилизация самовыражения, рост уважения Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам доходов Пенсионный После 65 Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье Планирование карьеры в организации Необходимость планирования карьеры Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен кореллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг (placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде. Развитие карьеры – развитие организации Организации, исповедующие принцип всеобщего качества, и в которых вопросы кадрового планирования не являются формальными, могут существенно повысить свою эффективность путем предоставления максимума информации о том, как функционирует компания в целом и отдельные ее подразделения. Таким образом, сотрудник получает естественным образом образовавшиеся возможности для развития его карьеры во взаимосвязи с целями и задачами компании. Он воспринимает организацию как систему и себя как часть этой системы. Менеджер должен построить отношения организация – человек таким образом, чтобы, преследуя собственные интересы, человек повышал эффективность функционирования организации. Существует шесть важнейших принципов построения таких взаимоотношений: • Попробовать все – означает испытать на себе как можно большее количество различных работ в компании, и через это раздвинуть личностные границы умения и возможностей. • Брать риск принадлежности – умение оказывать поддержку каким-либо идеям, людям или проектам. На основе этого качества могут строиться какие-либо инициативные группы, двигающие прогресс компании. • Показать приверженность – умение найти способы для поддержания имиджа, корпоративной культуры собственной организации. • Быть на виду – искусство демонстрирования собственных способностей и своей значимости руководству и коллегам по работе, а не просто выполнение своих должностных обязанностей. Здесь важно показать, что Вы не только мастер своего дела, но и что в Вас нуждается трудовой коллектив. • Использовать связи – использование деловых, дружеских и не только связей для достижения успехов в карьере. • Освещать достижения – важнейшее умение, синтез всех предшествующих. Демонстрация Ваших и коллективных достижений общественности. Включает в себя активное участие в корпоративной жизни, лидерство в коллективе, пропаганду идей компании в различных бизнес сообществах, публикации в тематических журналах. Анализируя вышесказанное легко понять, что в конкурентной среде у компании, исповедующей эти принципы больше шансов на выживание и развитие, так как у нее всегда есть союзники – собственные работники. Планирование карьеры сотрудников в организации Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой каръерограмм формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования. Процесс развития карьеры. Модель партнерства. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определения преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: • более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; • более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; • повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества: • она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; • получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; • может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; • имеет труппу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих, сотрудников. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д. Планирование профессионально-квалификационного продвижения. Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения рабочих, его необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются снизу (бригада — цех — производство (предприятие)) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на перспективу; протезирование перспективной потребности в рабочих дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии; определение источников удовлетворения потребности в рабочих по профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет рабочих предприятия (объем профпродвижения); разработку плана профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха, разработка требований к кандидатам по ступеням); разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента; контроль за выполнением планов подготовки рабочих или повышения их квалификации. Методом планирования объемов продвижения рабочих является комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется, прежде всего за счет претендентов на выдвижение из числа рабочих данного предприятия. При организации профессионально-квалификационного продвижения рабочих можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым для данного предприятия (отрасли) профессиям, а также профессиям, по которым проблема профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (профессии малосодержательного труда, с неблагоприятными условиями и т.д.). Часто предприятия принимают новых рабочих именно только на такого рода рабочие места, предоставляя им возможность дальнейшего продвижения после определенного стажа работы по различным вариантам типового продвижения. В типовых решениях отражаются: • типовые схемы продвижения по данной профессии; • соответствующие им формы профессионально-квалификационной подготовки; • условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры (требования к рабочему, сроки между перемещениями и т.п.); • формы материального и морального стимулирования; • методы адаптации, профориентации и профподбора. Варианты типового решения разрабатываются отдельно для окончивших ПТУ и для лиц, прошедших обучение по первоначальной профессии на курсах по подготовке кадров непосредственно на предприятии. При разработке типовых решений следует учитывать тип производства. Так, в условиях единичного и мелкосерийного производства, где состав профессий имеет широкий диапазон тарифно-квалификационных разрядов и требуется высокая квалификация рабочих, наиболее предпочитаемым является продвижение рабочих по линии повышения ими квалификации и профессионального мастерства в рамках своей профессии. В условиях поточно-массового производства, как правило, имеется значительное количество рабочих мест малоквалифицированного труда и продвижение малоквалифицированных рабочих осуществляется в основном за счет освоения ими профессий квалифицированного труда, а также смежных профессий. По профессиям квалифицированного труда предусматривается рост квалификации в рамках профессии. План индивидуального продвижения рабочего составляется на основе: —личных запросов рабочего; — общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки; — медицинского заключения о состоянии здоровья; — рекомендации о профпригодности; — типовых схем профессионально-квалификационного продвижения; — наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива. Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с рабочими, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест; анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов: подбор кандидатов, направление рабочего на обучение. Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения совета бригады. Условия возможного продвижения рабочих (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия. Обучение включает такие работы, как формирование групп дающихся, подготовка программ, обучение, подготовка рабочих перспективных дефицитных профессий. Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте. Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д. На каждом предприятии складывается своя система служебно- квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д. Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности Использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста. В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные. Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе. Планируемыми могут быть процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления. Прогнозируемые процессы — это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др. К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности. Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как: — необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.); — наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов); — соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.; — участие коллектива в решении вопросов продвижения; —объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебногоположения работника. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет, достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Формирование резерва Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств. Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении: — своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками; — преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями; — назначения на должности компетентных, способных работников; —деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности. Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др. Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны: — носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника; — базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников; — основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др. Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы: 1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва); 2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв; 3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв; 4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва; 5) работа с резервом; 6) контроль за подготовкой резерва: 7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность. Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.). Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью. С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах). Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: — материалы последней аттестации: — итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение; — материалы личных дел; — данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность; — результаты собеседований с кандидатом в резерв; —отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др. Основными критериями при подборе кандидата в резерв является: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др. Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва. Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва: — обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва; — организация стажировки на руководящих должностях и сменное исполнение обязанностей руководителей подразделений; — предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник: — командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы; — обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения; — организация деловых встреч и тематических дискуссий и др. По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы. Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад поновей должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения. Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Подготовка резерва руководителей Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которые организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей — важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач: • выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; • подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности; • обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника. Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития. Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей — это определение ключевых должностей, оказывающих исключительное влияние на деятельность компании. Как правило, к ним относятся должности первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений. В зависимости от специфики организации ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях. Планирование резерва позволяет установить, какие должности являются ключевыми на сегодняшний момент и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование особенно необходимо при высокой конкуренции и ускорении научно-технического прогресса, что может вызвать быстрое изменение организационной структуры компании. Должен быть также подготовлен план освобождения ключевых должностей. Второй этап — это определение требований к руководителям. Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных приемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители. Качества руководителей для разных организаций обычно неодинаковы и должны определяться с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя. Следующий этап процесса подготовки резерва руководителей — это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденциальном порядке. Отбор производится для конкретной должности с учетом трех основных критериев: • соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности; • результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях; • степени готовности кандидата (соотношение возраст-потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности) Четвертый этап — это подготовка планов развития, которая проводится на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качествами идеального сотрудника для данной должности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя станет план развития, содержащий конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План развития должен содержать и сроки реализации этих действий. Пятый этап — это реализация плана подготовки преемников. Реализация плана предполагает активное участие самого преемника и требует значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство организации играет важную роль в реализации плана. Именно руководители принимают решения о назначении на должность, выделении средств на дополнительное обучение, распределяют время преемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности или подготовка в новой должности), обеспечивают мотивацию преемника. Следующий этап — это оценка прогресса развития. Оценка осуществляется по мере надобности (ежегодно и чаще) высшим руководством. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников. Назначение на должность — заключительный этап процесса подготовки руководителей. В случае освобождения ключевой должности оценивается: • готовность кандидата, учитывающая результаты плана развития; • работа в занимаемой должности (аттестация); • авторитета организации; • зрелость и т.д. После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Для его облегчения иногда пользуются методом «спаривания» или методом «близнецы», при котором несколько недель или, при необходимости, несколько месяцев старый или новый руководитель работают совместно с целью передачи информации. Однако этот метод может дать отрицательный результат, если бывший руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и нового руководителя не совпадают, что может сказаться на авторитете преемника в организации. Процесс адаптации более эффективен, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением. В период адаптации у нового руководителя могут быть выявлены пробелы, в квалификации, которые необходимо как можно быстрее ликвидировать. Развитие молодых лидеров Молодые сотрудники с лидерским потенциалом — это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (в русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-ро). Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих лидерским потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время он имеет ряд особенностей: • подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не носит целевого характера — организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще; • особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности в организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации; •руководство организации стремится познакомить сотрудников с лидерским потенциалом с различными сторонами, управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных. При подготовке специалистов с лидерским потенциалом используют все доступные методы профессионального развития — от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства. Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители компании выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками. В ходе отбора проводящим егоруководителям необходимо помнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах. Поэтому часто форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального портрета руководителя данной организации. Для принятых на работу молодых сотрудников многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, включающие в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.д. Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности. Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. 1. Анализируя опыт работы сотен компаний, исследователи разработали следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом. Допустимо включить в список большее число сотрудников, чтобы исключить потерю сотрудников с потенциалом. Число сотрудников с потенциалом в данном списке должно составлять от 2 до 5 на тысячу сотрудников организации. 2. Список должен быть открытым. Все сотрудники, удовлетворяющие критериям отбора, должны иметь возможность попасть в него. 3. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. 4. Подготовка резерва не должна превратиться в подготовку просто образованных людей. Основная ее цель — воспитание будущих руководителей данной организации. 5. Высшее руководство обязательно должно принимать участие в подготовке резерва. Работа с кадровым резервом Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение — группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей. Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности. Работа по формированию резерва складывается из следующих I этапов. 1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение. 3. Определение кандидатов в резерв. 4. Принятие решения о включении в резерв. 5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями. При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации. В систему работы с кадровым резервом входят: • учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; • стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; • временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; • выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта; • участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; • участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений; • участие в подготовке и проведений конференций, семинаров и совещаний. Служебно-квалифицированное продвижение специалистов и служащих. Служебно-квалифицированное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности. В таблице представлены разновидности перемещения специалистов и служащих на предприятии. Таблица Вид перемещения Форма проявления 1.Перестановка кадров Изменение должности в пределах занимаемого или эквивалентного уровня 2. Продвижение кадров Назначение на вышестоящую должность или повышение квалификации и оплаты в пределах занимаемой 3. Занятие должности Назначение на должность, связанное с приемом на работу 4. Зачисление в резерв Повышение квалификации работника с целью назначения его на вышестоящую должность 5. Уход с должности Освобождение от должности в связи с увольнением или переходом на другую должность 6. Смещение кадров Назначение на нижестоящую должность На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д. Продвижение специалистов и служащих может быть: • Горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к боле высокой. • Вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства; • Вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения – становится руководителем соответствующего функционального подразделения В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные. Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе. Планируемые процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения) вызваны изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность; перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, для приобретения разностороннего опыта (путем ротации); уход работников на пенсию. Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др. Спонтанные процессы - увольнение работников, обусловленные ситуационными факторами ли смещение с должности. Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проходит, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно освободившейся должностью или открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками – ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами. Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств. Продвижение должно базироваться на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого являются плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др. Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает в себя следующие последовательно выполняемые этапы: 1) Определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва); 2) Предварительный набор претендентов в кадровый резерв; 3) Изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв; 4) Рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва; 5) Работа с резервом; 6) Контроль за подготовкой резерва; 7) Определение готовности лиц из состава резерва и назначению на должность. Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.). Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью. С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах). Для отбора кандидатов в кадровый резерв рассматриваются следующие сведения: материалы последней аттестации, итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение, материалы личных дел, данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность, результаты собеседований с кандидатом в резерв, отзывы о претендентах их непосредственных начальников и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др. Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др. Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники смены, участка, бюро и т. п.), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство. После предварительного включения в состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной основе, после чего принимается окончательное решение о включении того или иного претендента в кадровый резерв. Конкурсное замещение должностей проходит по заранее собранным заявкам. Периодически публикуется перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Каждый работник может подать одну (или небольшое число) заявок. При фактическом образовании вакансии применяется обычная процедура отбора с той разницей, что к конкурсу не допускаются работники, не подавшие заявку своевременно. Заявка рассматривается до трех раз. Если работник забирает ее, то имеет право подать заявку на другую должность. При такой процедуре заранее известны претенденты, и легче провести тщательный отбор, а фирма страхуется от заполнения вакантных должностей по конъюнктурному признаку. Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности. Состав резерва пересматривается в конце года. Некоторые работники могут быть отчислены из резерва по различным причинам (к примеру, увольнение). Меры работы по подготовке кадрового резерва: • Обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва; • Организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений; • Представление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник; • Командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы; • Обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения; • Организация деловых встреч и тематических дискуссий и др. Крупные предприятия создают специальные школы для подготовки резерва. Например, школя молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена. После прохождения обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы. Материальное вознаграждение играет не последнюю роль в стимулировании роботы по формированию резерва кадров. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения. Выполнение планов работы с кадровым резервом и выполнение индивидуальных планов находятся под систематическим контролем. Общим руководством подготовки кадрового резерва занимается руководитель кадровой службы. Но и не менее, чем он, заинтересован в этой работе и сам руководитель, в подчинении которого будет в будущем работать данный кандидат. Причем, начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д. Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва. Одной из форм по продвижению специалистов является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. На сегодняшний день предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебе в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3-5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени. Компании должны прилагать более энергичные усилия, чтобы создать самые благоприятные условия ради поиска, пестования и удержания талантливых сотрудников - их еще называют «золотыми воротничками». Чем успешнее реализуются талантливые идеи, тем большие преимущества можно получить по сравнению с конкурентами. Рекомендации, как осуществить это на практике, содержатся в новом докладе, подготовленном «Организацией по интенсификации таланта». Ее авторы - Филипп Садлер и Кейт Милмер из Эшриджского колледжа менеджмента. Основываясь на изучении организационных структур в фирмах по всей Великобритании, они предполагают стратегию, направленную на то, чтобы в максимальной степени раскрыть и использовать способности людей. В частности, даются следующие рекомендации: Необходимо, чтобы сотрудников объединяли не только общность цели и знание магистрального направления развития, но и общие убеждения и ценности. Представители высшего управленческого звена хотят от своих компаний нечто большего, чем хорошая зарплата, социальная защищенность и возможность совершенствовать свои навыки. Необходимо создать надлежащие организационные структуры, чтобы не мешать инициативным и талантливым людям и в то же время обеспечить достаточный управленческий контроль над их деятельностью. Необходимо насаждать и развивать культуру деловых отношений. Взаимопонимание в рабочих группах и командах, открытость и взаимное доверие, поощрение изобретательства и разумного риска – вот характерные черты этой культуры. Необходимо перед талантливыми людьми ставить задачи и предъявлять требования на долгосрочную перспективу. В докладе указывается, что пока для многих фирм характерен близорукий подход, диктуемый финансовыми соображениями. Правда, некоторые компании, такие как «Моторола», заслуживают самых высоких оценок за «стратегическое видение перспективы». Необходимо разработать стратегию найма и селекции талантов. Некоторые фирмы подводит «отсутствие новых подходов» в этой сфере, подчеркивается в докладе, однако другие, скажем, «Нешил Вестминстер бэнк» используют в полной мере возможности, предоставляемые созданным при банке центром оценок на стадии найма на работу. Необходимо правильно оценивать таланты. В организациях с большим числом талантливых сотрудников, по мнению авторов доклада, незаменимым инструментом является изучение «внутреннего общественного мнения». УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНОЙ КАРЬЕРОЙ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫХ ЦЕЛЕЙ 3.1. Значение постановки целей Для каждого человека самоопределение и самоутверждение в жизни всегда очень важно, и поэтому люди, точно знающие «что и как делать?», являются наиболее преуспевающими. Выдающийся менеджер Ли Якокка утверждает: «Чтобы пре­успеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое глав­ное — это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться сво­им временем. А чтобы целесообразно использовать свое время, необходимо твердо осознать, что именно главное в вашей рабо­те, а затем отдать себя целиком осуществлению этого главного» . Человек, ясно видящий свою цель, наверняка достигнет ее, приложив определенные усилия и выработанные способности. Да, действительно, когда мы хотим достичь чего-либо, мы рано или поздно сделаем это, если не будем медлить, лениться. Нами движет цель, которая не дает расслабиться. Цель — наш ориентир, на который направлена наша жизнедеятельность, ко­торый ведет нас через трудности и преграды действительности. Цели являются побудителями наших действий, мотивами, определяющими нашу активность. Постановка целей означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию наших сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Цель не догма. Чтобы угнаться за темпами общественных и промышленных перемен, расширением возможностей выбора, каждому человеку необходимо проводить тщательную и регу­лярную переоценку своих целей. Все люди отличаются друг от друга, каждый действует в уникальной среде, поэтому работа по формулированию целей должна иметь индивидуальный характер. Постановка цели требует выразить в виде четких намерений и в точных формулировках наши явные и скрытые потребности, ин­тересы, желания и задачи, а также сориентировать наши действия и поступки на эти цели и их выполнение. Без целей отсутствует кри­терий оценки, по которому вы могли бы измерять свои трудоза-1 траты. Цели к тому же являются и критерием для оценки достигну- того. Даже самый лучший метод работы ничего не стоит, если Вы заранее четко и однозначно не определите то, чего вы хотите. Цели не задаются раз и навсегда. Постановка целей — про­цесс постоянный. Они могут изменяться с течением времени, на пример, если в процессе контроля за реализацией выясняется, что прежние представления были неверными или что запросы оказа­лись завышенными или, наоборот, заниженными. Постановка цели является безусловной предпосылкой плани­рования, принятия решений и ежедневной работы. Установление личных целей позволяет: • лучше осознать имеющийся в отношении карьеры выбор; • убедиться в правильности избранного пути; • лучше оценить уместность действий и опыта; • убедить окружающих в верности вашей точки зрения; • получить дополнительные силы, расслабляться; • укрепить ваше чувство порядка и покоя; • повысить вероятность достижения желательных результатов; • сконцентрировать силы на ключевых направлениях. Цели служат концентрации сил на действительно ключевых направлениях. Знать свои цели и последовательно к ним стремить­ся означает концентрировать свою энергию на действительно важ­ных делах, вместо того чтобы понапрасну тратить свои силы. Осознание своих целей может определять значительную самомо­тивацию для работы. Над людьми, не имеющими четких личных целей, обычно гос­подствуют требования момента, они больше заняты текучкой, чем важными, перспективными проблемами. Установление целей помогает нам оградить себя от требова­ний, предъявляемых ситуацией или другими людьми, добиваясь целей, важных для нас лично. В жизни руководителя есть этапы, когда ему особенно необ­ходимо прояснить свои личные цели. Обычно эти этапы совпада­ют с возрастными рамками, например: этап 1: 20—24 года — начало карьеры; этап 2: около 30 лет — приобретение определенной компетентности; этап 3: около 40 лет — анализ достижений и рассмотре­ние возможностей для серьезных перемен; этап 4: около 50 лет — подведение итогов професси­ональной карьеры и подготовка к ее завершению; этап 5: около 60—65 лет — переход к внеслужебной жизнеде­ятельности. Важность формулирования личных целей возрастает, если вы осуществляете один из этих жизненных шагов. В то же время твор­ческий подход к жизни требует от вас постоянной открытости ко всему неожиданному и готовности осуществлять анализ и поиск лучших решений, достижимых в тот или иной момент. Целеустремленность — пробный камень любого достижения, большого или малого. Сильный мужчина может быть побежден целеустремленным ребенком. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что человек в этом смысле обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятностей, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильную вероятность того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания существенно возрастет. Если действительно вы верите в то, что делаете, следует упорно добиваться своего даже и перед лицом возникающих препятствий. Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию наших сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Существует громадное различие между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое способно дей­ствовать разрушительно. Человек, обладающий твердым «я», зна­ет свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он имеет четкое пред­ставление о том, чего он может добиться, и решительно движется к достижению своей цели. Цель описывает конечный результат, т.е. речь идет не о том, что вы делаете, а о том, для чего и ради чего вы это делаете. 3.2. Технология поиска жизненных целей Итак, вы хотите добиться большего в своей жизни. Сознаете ли вы, что реализация ваших намерений потребует от вас полной отдачи, отказа от чего-либо привычного для вас и напряжения всех духовных и физических сил, возможно, в течение продолжи­тельного времени? Действительно ли это именно то, чего вы хо­тите? В противном случае все ваши усилия могут пропасть даром. Однако одного желания для работы с полной самоотдачей мало, перед вами сразу же встанут десятки вопросов, на которые вам надлежит ответить. Вот хотя бы первые из них: • Каких целей вы хотите достичь? • Согласуются ли они между собой? • Существуют ли так называемая высшая цель и определен­ные промежуточные цели на пути к главной? • Знаете ли вы, что сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем вам еще надо работать (слабые стороны)? Для нахождения личных и профессиональных ориентиров в первую очередь выясните, чего именно вы хотите, т.е. добейтесь ясности цели. Это является предпосылкой успехов в деловом пла­не и в личной жизни. Найти личные жизненные цели и дать им определение означает придать своей жизни направление. Напри­мер, одним из условий успешной карьеры является правильный выбор профессии. В этом случае вы можете воплотить в действи­тельность свои собственные ценности. Крах или отсутствие жизненной цели — сильнейшая психо­травма. Тот, кто не знает, ради чего и кого он живет, не удовлет­ворен судьбой. Однако часто разочарование постигает и тех, кто ставит перед собой нереальные, недостижимые по субъективным и объективным причинам цели. Твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи — это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно, часто не отдавая себе в этом отчета, высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблужде­ние самого себя или кого-либо другого. Обычно цели устанавливаются на конкретный период, поэто­му полезно наблюдать за процессом их определения, утвержде­ния и приведения в действие в следующей последовательности . Шаг первый — прояснение потребностей Нужно устанавливать цели в ситуации, которая не удовлетво­ряет вас или может стать таковой. Установление личных целей требует анализа текущей ситуации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это требует воображения и определенной свободы от тех необоснованных ограничений, которые ранее были приняты без всяких возражений. Шаг второй — прояснение возможностей Большинство руководителей осуществляют выбор из ряда возможностей во всех сферах жизни. Некоторые из этих возмож­ностей могут противоречить вашим ценностям или вызывать из­быточные трудности для тех, кто вас окружает. Первый шаг в прояснении возможностей состоит в установлении как можно большего их числа. Этого частично можно добиться напряжени­ем собственной мысли, но расширить список можно путем изу­чения ситуации и привлечения окружающих. Разумный выбор нельзя осуществить, пока не установлены все имеющиеся возмож­ности. Шаг третий — принятие решения о том, что вам нужно Списка возможностей недостаточно; необходимо знать, к чему вы стремитесь и чего хотите добиться. Это может показаться оче­видным, но определить, что вам нужно, не всегда просто. Необ­ходимо ответить на 3 ключевых вопроса: • Что является для вас важным? • На какой риск вы готовы пойти? • Как ваши решения повлияют на окружающих? При этом первый вопрос связан с определением ваших лич­ных ценностей и позиций. Здесь же только необходимо подчерк­нуть, что качество решений о выборе образа жизни во многом зависит от глубины самоизучения. Второй вопрос поможет определить личные границы и преде­лы, влияющие на ваш выбор. Можно решить, что некоторые воз­можности слишком рискованны и лучше обратиться к методам Действий с более надежными результатами. Однако это заставля­ет людей избегать рискованных возможностей, даже не оценив реальную степень риска. Третий вопрос направлен на изучение того, кто и как может быть затронут вашими решениями. Следует определить, стоит ли результат тех затрат, которые вызваны этим влиянием на окру­жающих. Обсуждение идей и возможных действий с теми, кого они, вероятно, затронут, а также наблюдение за их реакцией помогут сделать трудные решения более точными. Шаг четвертый — выбор Когда уже определен диапазон имеющихся возможностей и ясны потребности и желания, необходимо сделать выбор. Установление цели представляет собой активный шаг, поэтому в момент выбора вы берете на себя обязательство, что избранный образ действий обеспечит удовлетворительный результат. Кроме того, это означает, что можно осуществить и следующие шаги, направив свои силы и навыки по решению проблем на то, чтобы оправдать свои обязательства. Шаг пятый — уточнение цели Цели полезны в качестве напоминания о том, для чего пред­принимаются действия. Часто для достижения одной цели необ­ходимы разнообразные действия. При этом можно потерять из виду желаемый конечный результат и погрузиться в текучку. Если такое случается, руководитель обычно может часами работать, напрягая все силы, чтобы добиться успеха, и все же у него мало что получается. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными рабочими процессами может сократить излишние усилия. Шаг шестой — установление временных границ Время — это ресурс, с которым следует разумно обращаться, но которым можно и серьезно злоупотреблять. Занимаясь слиш­ком многим одновременно, трудно добиться результата во всем, поэтому необходимо рационально распределить время. На этот процесс влияет много факторов, в том числе следующие: • обычные требования работы; • чрезвычайные или дополнительные требования, возникаю­щие в работе; • ожидания окружающих; • личные надежды и стремления; • чувство долга и уже взятые на себя обязательства; • привычная практика. Так как многие решения о том или ином использовании вре­мени принимаются инстинктивно, время зачастую тратится без какой-либо оценки реальной полезности таких затрат. Люди должны относиться ко времени как к ценному ресурсу, подобному деньгам в банке. Время предоставляет возможности, и управление временем обеспечит расширение этих возможно­стей. Цели, содержащие направление действий, должны также ука­зывать скорость движения. Это необходимо для того, чтобы люди могли продуктивно распределить свое время и другие ресурсы. Если цель не имеет временных границ, нет никакой возможности и следить за своими успехами. Шаг седьмой — контроль своих достижений Существуют следующие преимущества наблюдения за личны­ми достижениями: • появляется обратная связь с эффективностью работы; • возникает чувство удовлетворения по мере продвижения к цели; • возникает мрачное настроение при неудаче; • создается возможность переосмыслить избранную страте­гию и спланировать новый метод действий. Семь шагов, рассмотренных выше, могут служить контрольным средством для прояснения целей. Известный немецкий ученый Л. Зайверт — автор книги «Ваше время — в Ваших руках» — представляет процесс нахождения це­лей через реализацию следующих ступеней : 1. Разработка общих представлений о жизненных устремле­ниях. 2. Дифференциация во времени жизненных целей, 3. Разработка ключевых представлений в профессиональной сфере. 4. Инвентаризация целей. Рассмотрим этот процесс подробнее. 1. Разработка представлений о жизненных устремлениях Попробуйте изобразить для себя настоящую и возможную (бу-дущую) картину вашей жизни, к примеру, в виде так называемой «кривой» жизни, отметив крупнейшие успехи и поражения в лич­ной и профессиональной сферах. Пометьте на «кривой» то место, где вы сейчас находитесь, а также напишите ключевые слова, ха­рактеризующие успехи или неудачи, рядом с экстремальными точ­ками вашей «жизненной кривой». Попробуйте представить свое будущее и продолжите «кривую» дальше. Затем назовите пять важнейших пунктов (целей), которых вы еще хотите достичь до конца своей жизни. 2. Дифференциация во времени жизненных целей Разделите свои жизненные цели по временным критериям, для чего можно использовать временной ряд (табл. 4). При этом следует принимать во внимание лиц из вашего ближайшего окруже­ния (партнеров, детей, родителей, шефа, друзей и т.д.) и события, с которыми вы должны считаться. Таблица Временной ряд для нахождения личных целей Год Собственный возраст Возраст окружающих Особые события 2000 2001 и т.д. 3. Разработка ключевых представлений в профессиональной сфере Определите свои личные и профессиональные цели (ориенти­ры) по схеме: личные желания: • долгосрочные (жизненные цели); • среднесрочные (5 лет); • краткосрочные (ближайшие 12 мес.); профессиональные цели: • долгосрочные (жизненные цели); • среднесрочные (5 лет); • краткосрочные (ближайшие 12 мес.). Таким образом, вы проведете инвентаризацию своих идей, от­фильтровывая при этом важнейшие позиции, т.е. жизненные лич­ные и карьерные цели. Обязательно выделите свои профессиональные ориентиры, так как если и есть в жизни что-то судьбоносное, так это выбор про­фессии, который является одним из основных условий успешной карьеры. Попробуйте ответить на следующие вопросы: • Чем бы вы охотнее всего занимались в профессиональном отношении? • Если бы вы могли свободно выбирать служебное положе­ние, звание, отрасль, организацию, предприятие или институт, кем бы вы охотнее всего были или стали? Дать объективные ответы очень важно, ибо профессиональ­ный ориентир является ключом к профессиональному и личному успеху, так как он: • усиливает мотивацию трудовых достижений; • направляет в определенное русло вашу активность, профес­сиональные устремления при выборе профессии; • является руководством для последующего исполнения ва­ших служебных обязанностей. Как только вы определили для себя личные и профессиональ­ные цели, займитесь вашими личными ресурсами, т.е. средствами для достижения поставленных вами целей. Л. Зайверт называет этот процесс ситуационным анализом. Способности человека определяются совокупностью разнооб­разных факторов: наследственностью, воспитанием, состоянием здоровья, средой обитания. Более того, способности не остаются неизменными, их можно развивать, но можно и утратить. Вам следует определить, где вы находитесь в настоящее время на своей «кривой жизни», отметив свои крупнейшие успехи и по­ражения, указав при этом, какие качества для этого потребова­лись и каких недоставало. Определяя свое настоящее местонахож­дение, ответьте на вопросы. В личной сфере: • Мой жизненный путь: какими были мои крупнейшие успе­хи и неудачи? • Каково влияние семьи (детство, юность, родители, братья и сестры, близкие)? • Каковы дружеские связи? Неприязненные отношения? • При каких обстоятельствах я чувствую себя сильным, по­бежденным, слабым? • Какие меры я хочу предпринять для предотвращения опас­ностей, трудностей, проблем? • В чем могут раскрыться мои возможности? В чем не могут? Что я могу сделать? • Что я хочу конкретно сделать, чтобы принести пользу окружающим? В профессиональной сфере: • Знаю ли я задачи по работе на моей должности? • Знаю ли я, чего от меня ожидают? • Знаю ли я рутинные, однообразные дела, относящиеся к сфере моей деятельности? Планирую ли я их? • Устанавливаю ли я приоритеты? • Выполняю ли я своевременно свои задачи? • С какими неудачами я должен считаться? • Каковы главные преимущества моей работы? На основании анализа основных этапов своей жизни составь­те баланс личных успехов и неудач [68]. Следующим шагом будет группировка ваших достоинств и недостатков и выделение двух-трех важнейших сильных и слабых сторон (табл. 5). Таблица Баланс личных успехов и неудач Личный баланс успехов неудач Мои крупнейшие успехи, дости­жения и т.п. Способности, которые были для этого необходимы Мои крупней­шие поражения, неудачи и т.д. Способности, - которых мне недоставало Как я пре­одолел неудачи1? 1. 2. 3. Прочее 1. 2. 3. Прочее Подобный анализ личных качеств является предпосылкой для планирования дальнейших шагов и мер по достижению целей. Очень важно правильно оценивать себя, в чем могут помочь специальные системы тестирования, дающие возможность разоб­раться в своих достоинствах и недостатках (табл. 6). Таблица Тест «Мои способности» «Срез» способностей Сильные стороны (+) Слабые стороны (-) Профессиональные знания и опыт 1, 2. 3. 1. 2. 3. Социальные и коммуникационные способности 1. 2. 3. 1. 2. 3. Личные способности 1. 2. 3. 1. 2. 3. Способности руководителя 1. 2. 3. 1. 2. 3. Интеллектуальные способности, рабочие приемы 1. 2. 3. 1. 2. 3. Прочее 1. 2. 3. 1. 2. 3. В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) срав­ниваются с реальной ситуацией [68, с. 63]. Например, выберите пять важнейших целей и определите необходимые для них средства (табл. 7). Проверьте, чего еще вы должны достичь или к чему приступить, чтобы ближе подойти к соответствующей цели, ука­жите необходимую для достижения целей квалификацию. Теперь поставьте конкретные реальные практические цели по приобре­тению опыта и способностей, которых вам еще не хватает. Таблица Анализ «цель — средство» Желаемые цели Необходимые средства Ситуационный анализ Имеется в наличии (способности и т.д.) Не имеется в наличии Практические меры по дости­жению целей 1. 2. 3. 4. 5. Используя данные табличные формы, можно определить со­отношение ваших желаний и ваших личных качеств и способно­стей и на основании полученных результатов выработать свой индивидуальный алгоритм технологии поиска личных и профес­сиональных целей. 3.3. Формулирование целей Последняя фаза процесса постановки целей — конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. «Цель» по самой своей глубокой сути есть опере­жение реальных событий действительности. Каждая цель реали­зуется в действие. При этом реализация цели в действие представ­ляет собой сложный процесс. Объясняя свои поступки, человек ссылается обычно на опре­деленные причины, вынудившие его поступить так, а не иначе, и говорит себе и всем заинтересованным в этом людям, что он стремился к достижению какой-то цели. Анализ человеческого поведения показывает, что между це­лью и поступком нет однозначного соответствия. Одна и та же цель может быть достигнута многими путями, и один путь ведет к разным целям. У каждого человека должна быть сформирована более или менее устойчивая система целей: одни цели более пред­почтительны, другие отодвинуты на второй план. В совокупности целей каждого человека обнаруживаются цели главные и проме­жуточные, подчиненные главным, но без которых нельзя достичь конечной цели. К одним целям человек проявляет чрезвычайный интерес и готов пожертвовать самым дорогим для их достиже­ния, другие же цели его мало волнуют, не затрагивая эмоциональ­ной сферы. На языке теории управления такая система соподчи­ненных целей называется деревом целей. Французский социолог Б. Гурней выделяет четыре типа лич­ных целей человека, вступившего в управленческую организацию. 1. Стремление к безопасности, к исключению угроз риска для себя лично. 2. Стремление к повышению жизненного уровня. Для понима­ния этой цели следует иметь в виду, что удовлетворенность работников своей зарплатой зависит не только от абсолют­ной величины вознаграждения, но и от соотношения с зар­платами их коллег. 3. Стремление к власти. Эта цель распадается на ряд взаимо­связанных подцелей: стремление к расширению круга сво­их полномочий, достижению автономии, продвижению вверх по служебной лестнице. 4. Стремление повысить и укрепить престиж. Эта цель разби­вается на две подцели: укрепление личного престижа и пре­стижа самой организации. Шансы на успех при формулировании целей возрастают, если удается избежать следующих потенциальных слабостей: 1. Недостаток реализма. Цели должны быть достижимы, хотя предпочтительно, чтобы они требовали некоторого напря­жения возможностей человека. 2. Неопределенные временные рамки. Хорошо установленные цели содержат временные рамки их достижения. Последние могут периодически пересматриваться. 3. Отсутствие измеримости. Всегда, когда это возможно, цели должны быть выражены в измеряемых понятиях. Это по­зволяет четко оценивать достигнутое. 4. Неэффективность. Цели имеют смысл только в том случае, если они явно вписываются в более общие задачи работы. Поэтому основным критерием здесь является эффектив­ность, а не эффектность, и такие цели должны иметь свое место в задачах организации. 5. Недостаток совместной заинтересованности. Люди, объ­единившиеся для совместной работы ради достижения об­щей цели, могут получать дополнительные силы от работы в группе. Зачастую, однако, цели навязываются и принима­ются только нехотя, в результате не удается включить в дело бодрящее одушевление разделяемой с другими заинтересо­ванности. 6 Конфликт с другими. Цели индивидуальной или групповой работы определяются таким образом, что они противоре­чат друг другу. Способов преодоления этих конфликтов немного, и масса усилий тратится впустую. 7. Недостаток информированности. Большие организации особенно уязвимы к сбоям в распространении информации. Совет директоров устанавливает цели, часто выраженные в финансовых показателях, но затем не информирует об этом. Возможно, какие-то фрагментарные известия просачивают­ся к подчиненным, но им недостает убедительных целей, выраженных в общечеловеческих понятиях. 8. Использование в качестве наказания. Установление целей может использоваться для преследования и наказания лю­дей. Когда подобная философия широко распространяет­ся, процесс установления целей воспринимается отрицатель­но и искусно саботируется. 9. Недостаток анализа. Большим преимуществом установле­ния целей является создание основы для систематического анализа. Проведение консультаций позволяет обучать лю­дей, в результате чего происходят изменения в ресурсах и системах. Цель отличается от задания тем, что задание описывает дей­ствие, которое нужно выполнить, а цель описывает конечный результат. Обычно имеется 5—8 основных позиций достижения цели. Основные позиции в некотором смысле есть более подробно опи­санная цель. Для наибольшего успеха в достижении цели выпи­шите для себя свои общие цели и основные позиции их достиже­ния. Цели задают направление движения. Можно представить се­бе большое океанское судно. Хотя на нем есть все необходи­мое, чтобы перевезти тяжелый груз из одного пункта в другой, оно не может двигаться без руля. Цели — это и есть руль в ин­дивидуальном и групповом движении. Без него имеющиеся способности неверно направляются и соответственно тратят­ся зря. Каждая цель имеет смысл тогда, когда установлены сроки ее воплощения и сформулированы желаемые результаты. Попробуй­те сформулировать их применительно к своим желаемым и прак­тическим целям и проверьте свои планы с точки зрения реалис­тичности. Примером может служить следующий жизненный план (табл. 8). Таблица Жизненный план № п/п Сфера жизни Жизнен­ная цель Значимость, важность Срок (год) Практические цели Срок Конт­роль 1. 2. Имущество, деньги Новая квартира Высокая 2002 Накопление собственных средств 2001 При конкретном формулировании практических целей необходимо помнить и о таких аспектах, как физическое состояние, так как хорошее здоровье является предпосылкой активной жизни и успешного самоменеджмента. Для этого необходимо преду­сматривать в своих периодических планах (годовых, месячных, недельных и дневных) мероприятия для укрепления здоровья: ежедневные пробежки на свежем воздухе, лечение, плавание, лыж­ные пробеги, профилактические осмотры и т.д. Не следует забывать о самообразовании, повышении уровня знаний и квалификации, своем культурном просвещении (путе­шествие, участие в культурных мероприятиях и т.п.). Многие менеджеры считают, что личные цели помогают до­биться больших перемен, если они отвечают следующим крите­риям: • Человек чувствует себя лично заинтересованным в их дос­тижении. • Возможно успешное продвижение к ним малыми шагами. • Установлены временные пределы. • Четко установлен конкретный конечный результат. Постановка целей помогает людям решать, что наиболее при­емлемо и полезно. Не имея целей, люди часто оказываются во власти случайности или прихотей других людей. Однако простое наличие целей не обеспечит магического решения всех проблем. При установлении целей стремятся предусмотреть возможное будущее, но, поскольку обстоятельства часто меняются, цели, по­ставленные в прошлом, становятся неуместными или недостижи­мыми. Это особенно характерно для политики, которая, как управление, представляет собой искусство возможного. Основные характеристики цели: точность определения, воз­можность измерить, достижимость, реалистичность, указание временных интервалов на ее исполнение. Коротко остановимся на каждой из этих составляющих. • Точность определения цели. Приводит к получению конк­ретного результата. • Возможность измерить. Предполагается использовать циф­ры и другие общепринятые стандарты, позволяющие четко сопоставить то, что было до реализации цели и после нее. • Достижимость. Возникает вопрос: как добиться данной цели? Если вы имеете небольшой опыт или низкую квали­фикацию, то следует об этом подумать и записаться на спе­циальные курсы. • Реалистичность. Помнить о том, что для достижения цели понадобится не один вечер. • Указание временных интервалов. Точно определить, на ка­кой срок рассчитана ваша цель. Постоянство и важность целей в жизни человека бывают раз­личными. Некоторые из них имеют фундаментальный характер и сохраняются на протяжении жизни поколений (например, стрем­ление к прибыли), другие цели более поверхностны и имеют вре­менный характер (например, желание приятно провести Рожде­ство). Так или иначе, осознанно или нет, но вы думаете о своих жиз­ненных целях всю жизнь. Однако думать о них и записать на бу­магу — разные вещи. Незаписанные цели часто остаются туман­ными и утопическими мечтами, вроде таких мыслей: «хорошо бы попутешествовать», «хорошо бы стать миллионером». Запись же требует от вас большей определенности в выражении, цели сужа­ются: вы должны выразить ваши стремления в нескольких сло­вах, а не в том их множестве, которое прошло в ваших мыслях. Документом, который поможет вам установить, чего на самом деле вы хотите добиться, является Декларация Жизненных Целей. Она придаст вашей жизни целеустремленное направление, помо­жет вам почувствовать себя хозяином своей судьбы. Всем известно, что легче установить цели, чем достичь их. Многие небрежны и нереалистичны в формулировании целей, потому что слишком легко относятся к своим обязательствам и готовы в любой момент забыть о них. Поведение человека, эф­фективного в постановке целей, характеризует тщательное изуче­ние возможных обязательств и реальности их выполнения, прежде чем он возьмет их на себя. Такой человек ответственно относится к своим обязательствам и к усилиям, требуемым для достижения целей, какие бы трудности ему ни встретились. Подобное отно­шение также ценно, если оно распространяется и на цели, приня­тые совместно с окружающими. Цель, сформулированная в общем виде, может служить полез­ным руководством, но она не всегда способна привлечь внима­ние к тому, что нужно сделать, чтобы добиться успеха. Вот несколько примеров личных целей, сформулированных в общем виде: • Быть удачливым в работе. • Иметь хорошие отношения со своей рабочей группой. • Уметь расслабляться в домашней обстановке. • Получать удовольствие от занятий спортом. Об этих заявлениях нельзя сказать, что они достаточно опре­деленны и увязаны во времени, хотя указывают на общую цель и область, в которой можно добиться успеха. Для того чтобы по­добные заявления оказались полезными, они должны быть пре­вращены в нечто более конкретное с помощью вопросов о том, как этих общих целей можно достичь, и постановки конкретных задач, четко расписанных во времени. Следует ставить реальные цели. При этом не берите на себя слишком много, поскольку в этом случае персональные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Чем больше целей вы себе поставите, тем больше вам придется менять в вашей преж­ней жизни, тем больше придется развивать активность. Необходимо также устанавливать краткосрочные цели, со­гласованные с достижением ваших долгосрочных глобальных целей. При стремлении к долгосрочным целям вы должны счи­таться с изменением внешних условий и возникновением новых тенденций. Поэтому наряду с общими целями важно с точки зре­ния психологической мотивации ставить перед собой и кратко­срочные достижимые подцели и добиваться промежуточных успехов. Установление целей привносит в жизнь людей элементы ди­рективной плановости. Нельзя допускать, чтобы попытки уста­новления ясных целей подавляли непосредственность и ограни­чивали свободу реакции на новые ситуации. Наилучшим обра­зом определенные цели — это те, которые позволяют быть более открытым по отношению к имеющимся возможностям. При обнаружении непреодолимых, на ваш взгляд, препят­ствий в достижении целей необходимо задать себе следующие вопросы: Действительно ли ваши цели важны для вас? Цели, в которых действительно не заинтересованы, обычно не достигаются. Реальны ли ваши цели ? Бывает, что люди устанавливают цели, которых почти невозможно добиться, а потом удивляются своей неудаче. Вложили ли вы в достижение целей достаточно сил и внима­ния? Вполне достижимые цели могут быть не реализованы из-за того, что для преодоления препятствий не было приложено до­статочных усилий. Сохраняют ли ваши цели актуальность? Возникновение но­вых обстоятельств может сделать некоторые ваши цели устарев­шими. Достаточно ли вы привлекали к вашему делу окружающих? Без помощи и поддержки многие проекты обречены на неудачу. Установление на ранних этапах работы взаимосвязей с окружаю­щими помогает продвижению вперед. Не слишком ли рано вы хотите сдаться ? Во многих случаях люди «признают себя побежденными» слишком рано, тогда как настойчивость могла бы привести к успеху. Выбор четких, ясных и, самое главное, правильных целей — процесс очень важный для каждого руководителя. Не каждый че­ловек может четко выделить главные стремления в своей жизни и карьере. Для этого необходимо иметь определенный тип мышле­ния, чтобы поставить частные цели на службу общим. Смысл творческого подхода к жизни состоит в сохранении открытости по отношению к неожиданному, которую можно уси­лить за счет систематического анализа целей и поиска наилучших среди имеющихся возможностей. Резюме □ Постановка целей означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию наших сил и активности на том, что должно быть достигнуто. □ Постановка цели требует выразить в виде четких намерений и в точных формулировках наши явные и скрытые потребно­сти, интересы, желания и задачи, а также сориентировать наши действия и поступки на эти цели и их выполнение. □ Процесс постановки целей содержит три фазы: • поиск целей; • выявление индивидуальных качеств и способностей; • формулирование целей. □ Определяя цель, следует придерживаться следующих этапов: • Добейтесь ясности цели (определите, что конкретно вы хо­тите). Определите личные и профессиональные ориентиры (инвен- таризуйте цели). таризуйте цели). • Сопоставьте необходимые для достижения целей средства с реальной ситуацией. • Определите сроки достижения целей, не забывая о проме­жуточных целях и результатах. □ Если вы зададитесь вопросом, в чём высший смысл всех ва­ших устремлений, то в итоге скорее всего придете к выводу, что заключается он в достижении жизненных целей. □ Если вы стремитесь к профессиональным и деловым успехам, чтобы добиться еще большего удовлетворения, вы должны быть готовы к полной концентрации ваших сил и самоотдаче. И в вашем выборе определяющую роль будет играть то, что вы действительно хотите. □ Не следует забывать, что ваши желания должны соответство­вать вашим возможностям, которые в свою очередь зависят от ваших наклонностей и способностей.