Бизнес-планирование

Текст лекций по дисциплине БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ Трудоемкость – 34 часа направление подготовки 38.03.02 "Менеджмент" профили подготовки: Государственное и муниципальное управление Лекция 1. Цели и методы бизнес-планирования План занятия: 1. Этапы и сущность планирования бизнеса. 2. Объект и предмет планирования. 3. Бизнес-процессы и бизнес-проекты. 4. Внутрифирменное планирование. 5. Особенности бизнес-планирования как формы планирования. 6. Назначение бизнес-планирования. Этапы и сущность планирования бизнеса Являясь функцией управления, планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает все уровни организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер. Место планирования в системе управления деятельностью предприятия представлено на рисунке 1.1. Рисунок 1.1 – Взаимосвязь основных функций управления Планирование имеет сложную структуру и реализуется через подфункции: 1. прогнозирование – метод предвидения возможных направлений развития фирмы, рассматриваемой во взаимодействии с окружающей её средой; Прогнозы носят вероятностный характер, однако качественно выполненный прогноз вполне можно использовать как основу для планирования, т.е. прогнозирование – первая ступень к планированию. Оно направлено на решение следующих задач: • научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития; • определение динамики экономических явлений; • составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации; • определение в перспективе конечного состояния системы, переходных состояний, а также поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптимальному режиму функционирования. 2. моделирование – упрощённое представление процессов и явлений, протекающих в системе в целях получения информации о состоянии и изменениях системы в конкретных ситуациях в течение планируемого периода. Экономическое моделирование служит эквивалентом экспериментированию в естественных науках и является важнейшим условием прогнозирования. 3. программирование – совокупность приемов и способов согласования целей с временными границами их достижения и имеющимися для этого ресурсами. Задача программирования – обеспечить/запрограммировать переход системы, в новое заданное состояние исходя из реальных условий её функционирования. Сюда входит разработка алгоритма функционирования системы, определение требующихся ресурсов, выбор научных средств и методов управления. Содержание процесса планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом имеющихся ресурсов и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в: • в конкретизации целей развития организации в целом и каждого структурного подразделения в отдельности на установленный период; • в определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; • в выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Сказанное ранее, доказывает, что любое крупное преобразование должно быть тщательно подготовлено, т.е. спланировано. Инструментом планирования является оформленный и утвержденный руководством предприятия план – разработанный на определенный период процесс реализации мероприятия (вида деятельности, технологии, развития предприятия), включающий его цели, содержание и показатели. В зависимости от содержания, целей и задач выделяют планы разных видов (рис.1.2). Рисунок 1.2 – Классификация видов планов Таким образом, экономическое планирование на предприятии – это способ моделирования развития предприятия и показателей среды его деятельности (производства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования). Планирование всегда опирается на фактические и нормативные данные настоящего и даже прошлого периода, но стремится установить и контролировать процесс развития предприятия в настоящем и будущем времени. Методологической основой планирования является программно-целевой подход. Методология и процесс планирования ориентированы на обеспечение увязки целей с возможностями организации, определение последовательности, средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач каждого подразделения организации. Процесс планирования проходит обычно несколько этапов (уровней): 1) разработка общих целей; 2) определение конкретных задач; 3) выбор основных путей и средств их достижения; 4) контроль за их выполнением. С позиции системного подхода планирование осуществляется в 10 этапов: 1. анализ потребностей в планировании и планах; 2. формулирование задач планирования; 3. формулирование критериев планирования; 4. выработка альтернатив; 5. проверка физической реализуемости плана; 6. проверка экономической реализуемости плана; 7. проверка финансовой реализуемости плана; 8. оптимизация плана, оценка и выбор наилучшего решения; 9. реализация этих решений; 10. использование обратной связи и управление. Планирование базируется на следующих основополагающих принципах: • детализация планирования – означает существование совокупности структурных элементов объекта планирования, для каждого из которых разрабатывается своя программа действий; • полнота (единство) планирования – основана на принципе системности, который подразумевает взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия, планов и их ориентированность на общие цели; • точность планирования – предполагает, с одной стороны, определение общего и локальных периодов разработки плана предприятия, а с другой – требований к детализации планов, качеству разработчиков и исполнителей плана. • простота планирования (ясность, участие) – означает, что каждый работник предприятия в определенной мере становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функций; • непрерывность планирования – основана на использовании взаимосвязи элементов и одновременности внесения изменений плана по горизонтали и вертикали управления, т.е. последовательная разработка новых планов по окончанию действия предыдущих планов; • гибкость (эластичность) планирования – возможность внесения в действующие планы изменений и уточнений; • экономичность (оптимальность) планирования – означает выбор наиболее эффективных вариантов решения. Объект и предмет планирования Реализация функции планирования требует четко определить: ◦ объект планирования (что планируется); ◦ субъект планирования (кто планирует); ◦ период (горизонт) планирования (на какой срок); ◦ средства планирования (например, компьютерное обеспечение); ◦ согласование планов (каких, с кем и при каких условиях). Объектом планирования являются конкретные предприятия, организации, их объединения, государственные структуры, регионы, отрасли, межотраслевые образования. Однако в зависимости от специфики деятельности конкретного хозяйствующего субъекта, к специфическим объектам планирования относятся (на примере предприятия по изготовлению и выпуску продукции): • научно-техническая подготовка производства; • основное производство, т.е. выпуск продукции; • вспомогательное и обслуживающее производство; • качество продукции; • труд и заработная плата; • кадры; • маркетинг; • материально-техническое снабжение; • сбыт продукции; • финансы; • инвестиции; • социальное развитие и т.д. Субъектом планирования выступает структурное подразделение или физические и юридические лица, занимающиеся разработкой и обоснованием планов. Предметом планирования на предприятии являются его ресурсы (рис. 1.3). Целью планирования ресурсов выступает оптимизация их использования. В практике планирования принято выделять следующие группы ресурсов: 1. трудовые ресурсы – часть трудоспособного населения, обладающая физическими и умственными способностями к труду. Они имеют количественную и качественную оценку. На предприятии предметом планирования трудовых ресурсов могут быть следующие показатели: • численность и структура кадров; • производительность труда; • оплата труда; • потребность в рабочей силе и подготовке; • нормы времени, выработки, трудоемкость производственной программы и длительность производственного цикла. 2. производственные фонды – совокупность используемых в процессе производства: • основных фондов – средства труда (машины, аппараты, здания, сооружения и т.п.), многократно участвующие в процессе переработки исходного сырья в готовый продукт, сохраняющие свою первоначальную форму и переносящие свою стоимость на стоимость готового продукта по частям. Делятся на производственные и непроизводственные; • оборотных средств – часть средств производства, единожды участвующих в производственном процессе и полностью переносящих свою стоимость на стоимость готовой продукции. Они представлены совокупностью: • оборотных фондов (сырье, основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия, незаконченное производство, топливо, тару и т.д.); • фондов обращения – средства, обслуживающие процесс реализации продукции (готовая продукция на складе; товары, отгруженные заказчикам, но еще не оплаченные ими; средства в расчетах; денежные средства в кассе предприятия и на счетах в банках). Рисунок 1.3 – Характеристика ресурсов фирмы как предмета планирования От объема производственных фондов зависит производственная мощность предприятия и уровень технической вооруженности труда. Цель планирования производственных фондов – поиск оптимальной величины, состава и структуры, обеспечивающих достижение поставленных стратегических и тактических целей предприятия. Предметом планирования производственных фондов являются следующие показатели: а) мероприятия по капитальному ремонту и модернизации основных фондов; б) размеры и структура машинного парка; в) производственная мощность предприятия; г) режим работы оборудования. 3. инвестиции – долгосрочные вложения капитала с целью получения прибыли. По характеру капвложений предметом планирования являются типы инвестиций: • реальные – долговременные вложения средств в материальное производство; • финансовые – приобретение ценных бумаг и имущественных прав; • интеллектуальные – вложение средств в персонал и НИОКР. 4. информация – формализованная совокупность знаний научного, технического, производственного, управленческого, экономического, коммерческого или иного характера; 5. время – невозобновимый и самый дефицитный ресурс, присутствующий во всех показателях планирования. Предметом планирования выступает экономия или потеря времени, которая оценивается в часах, днях, неделях, месяцах; 6. предпринимательский талант. В его основе лежат врожденные задатки (новаторство, ответственность, склонность к риску и личностные качества), привить которые сложно, а порой и невозможно. Таким образом, к задачам планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий относятся: • формирование состава предстоящих проблем, определение системы ожидаемых опасностей и возможностей развития предприятия; • обоснование целей, задач, стратегии развития предприятия, проектирование желаемого состояния предприятия в будущем; • планирование ресурсов и способов их использования для достижения целей развития предприятия, обоснование мер по расширению ресурсной базы, структуры закупки (приобретения) необходимых ресурсов и сроков их поступления; • проектирование системы реализации планов и контроль за ходом их выполнения. Бизнес-процессы и бизнес-проекты Процесс – завершенная, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, которая преобразует ресурсы в желательные результаты. Бизнес-процесс – это: ◦ один или множество вложенных процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчиваются созданием продукта, необходимого клиенту. Т.е. результатом (выходом) бизнес-процесса являются информация, услуги или товары, востребованные клиентом. Бизнес-процесс может иметь несколько выходов; ◦ (по Майклу Хаммеру) организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. Следовательно, бизнес-процесс представляет собой связанный комплекс работ, обеспечивающий достижение нужного конечного результата (планирование, проектирование, снабжение, производство, торговля). Рассмотрение деятельности предприятий как совокупности бизнес-процессов привело к формированию процессного подхода в экономике, авторами которого стали Роберт Каплан и Робин Купер, который основан на том, что ценность (стоимость) любого предприятия определяется внутренними бизнес-процессами, являющимися движущей силой его стратегии. Моделирование бизнес-процессов помогает «увидеть», как стратегия может быть реализована. Компания должна определить бизнес-процессы, выделяющие её среди фирм-аналогов и являющиеся наиболее важными с точки зрения клиентов. Их постоянное совершенствование повышает эффективность компании и определяет её конкурентоспособность. По методологии управления компанией на базе системы сбалансированных показателей основные внутренние бизнес-процессы разделяются на четыре блока: 1. операционный менеджмент – процессы производства и доставки товаров (услуг) до потребителей. Бизнес-процессы данного блока делятся на подпроцессы, но основными являются: • развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками (делится на поиск поставщика; заказ, получение, входной контроль, хранение, возврат сырья или товара; оплату заказа); • производство товаров и услуг; • доставка товаров и услуг клиентам; • управление рисками. Эффективное управление бизнес-процессами данного блока ориентировано на высокую производительность и позволяет предприятию сделать клиентам привлекательное предложение в области: • конкурентных цен; • превосходного качества; • своевременности покупки; • возможности выбора. 2. взаимоотношения с клиентами. Основные бизнес-процессы данного блока: • выбор клиентов (определение выгодных для предприятия клиентов; разработка предложения потребительной ценности; создание имиджа товаров и услуг, привлекательных именно для этих клиентов); • привлечение клиентов; • сохранение клиентской базы; • развитие взаимоотношений с клиентами. 3. инновации (нововведения, новшества). Удачные инновации способствуют привлечению покупателей, расширению клиентской базы, росту прибыли и укреплению конкурентного преимущества. К основным инновационным бизнес-процессам относят: • выявление возможностей для создания новых товаров и услуг; • проектирование и создание новых товаров и услуг; • продвижение новых товаров и услуг на рынок; • изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении. Любая компания должна постоянно подтверждать свое право на производство и продажу товаров (услуг). 4. вклад в развитие общества осуществляется предприятием путем управления и регулирования социальными процессами по нескольким направлениям: • окружающая среда; • безопасность и здоровье; • трудоустройство; • инвестирование в общество. По месту в системе управления предприятием выделяют группы бизнес-процессов: • управляющие – бизнес-процессы, которые управляют функционированием предприятия как системы (коммуникации, делегирование полномочий, мотивация, принятие решений, контроль); • операционные – бизнес-процессы, которые составляют основную деятельность предприятия (снабжение, производство, реализация); • поддерживающие – бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес (управленческий учёт, кадровое и инфраструктурное обеспечение и т.д.). Системный подход к управлению, основанный на регулировании основных бизнес-процессов, позволяет предприятию реализовать стратегию максимально эффективным способом. Бизнес-проект – идея, которая может быть использована для построения новой компании или нового направления деятельности уже работающей компании. Бизнес-проекты чрезвычайно многообразны и классифицируются по различным основаниям (рис. 1.4). Рисунок 1.4 – Классификация бизнес-проектов Тип проекта характеризует основную сферу деятельности, в которой осуществляется проект. Класс характеризует состав, структуру и предметную область проекта. Монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба. Мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многоцелевого управления. Мегапроект – целевая программа развития региона, отрасли или другого объекта, состоящая из ряда моно- и мультипроектов. Масштаб проекта определяется его размером, численностью участников и степенью влияния на окружающий мир. Это разделение условное, т.к. масштабы проекта можно конкретизировать – межгосударственный, международный, национальный, межрегиональный и региональный, межотраслевой и отраслевой, корпоративный, ведомственный, проект предприятия. Вид проекта отражает характер предметной области проекта (инновационный и организационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный). Большинство бизнес-проектов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций при этом зависит от всех перечисленных оснований классификации, но прежде всего от масштаба, длительности и сложности. Инвестиционный бизнес-проект – ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, рамками возможного расхода средств и ресурсов, специфической организацией разработки и реализации. В настоящее время наиболее актуальны инновационные проекты в рамках, которых уже сформировалась собственная типология: 1) организационные проекты направлены на реформирование предприятия, реализацию концепции новой системы управления или создание новой организации. Эти проекты имеют следующие характерные черты: • цели определены заранее, но качественно и количественно определить результаты достаточно трудно, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; • срок и продолжительность проектов задаются предварительно; • ресурсы предоставляются по мере возможности; • расходы на проекты фиксируются, подвергаются контролю на экономичность и требуют корректировок по мере реализации. 2) экономические проекты направлены на приватизацию предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов. Их особенности: • главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере осуществления проектов; • то же относится к срокам проектов; • ресурсы предоставляются в различных пределах по мере необходимости; • расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере осуществления. Это значит, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности. 3) социальные проекты – реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Они имеют свою специфику: • цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценки существенно затруднены; • сроки и продолжительность проектов зависят от вероятностных факторов, поэтому они только намечаются и впоследствии подлежат уточнению; • расходы на проекты, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; • ресурсы выделяются по мере необходимости. Социальные проекты характеризуются наибольшей неопределенностью. Процесс создания, освоения и распространения инноваций называется инновационной деятельностью (процессом). Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства труда, обслуживания, управления и т.п. Результат инновационной деятельности можно назвать также инновационным продуктом. В заключении следует отметить, что результативность любого бизнес-проекта вне зависимости от его классификационной принадлежности определяется качеством и степенью проработки составляющих его бизнес-процессов. Внутрифирменное планирование Внутрифирменное планирование – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. К целям внутрифирменного планирования относят: • определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его реализации и спроса рынка; • повышение эффективности хозяйственной деятельности путем обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов предприятия. Задачи планирования формулируются следующий образом: ◦ конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период; ◦ определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей предприятия; ◦ определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в целом и отдельных его подразделений; ◦ определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия; ◦ обеспечение координации научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции; ◦ согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка; ◦ разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия и его подразделений с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Внутрифирменное планирование основывается на выявлении и прогнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и перспектив развития рыночной конъюнктуры. Внутрифирменное планирование можно классифицировать по различным признакам. Одну из первых подобных классификаций предложил Рассел Линкольн Акофф (таблица 1.1). Таблица 1.1 – Временная ориентация планирования по Р.Л.Акоффу Тип планирования Временной ориентир Характеристика процесса планирования 1 2 3 1. Реактивное на прошлое Осуществляется «снизу вверх». В нижних подразделениях определяют потребности, оформляемые в планы, которые передаются на следующий уровень управления, где корректируются и редактируются до окончательного выбора и подготовки сводного проекта Продолжение табл. 1.1 1 2 3 2. Инактивное на настоящее Большой объем работы связан со сбором и констатацией фактов, их первичной обработкой. Планирование сводится до минимума, что позволяет не менять естественного хода событий 3. Преактивное на будущее Осуществляется «сверху вниз», выбираются оптимальные варианты развития. Используются: линейное программирование, программное бюджетирование, анализ риска, исследования соотношения «затраты-эффект» 4. Интерактивное взаимодействие прошлого, настоящего и будущего Исходит из того, что будущее можно контролировать. Осуществляется адаптация, развитие и максимизация творческих способностей В настоящее время типология видов внутрифирменного планирования существенно расширилась и требует систематизации по различным критериям (рис. 1.5). Рисунок 1.5 – Классификация видов внутрифирменного планирования Общее/корпоративное планирование предполагает выбор целей и путей их достижения для компании в целом. Частичное – охватывает отдельные области деятельности компании. Стратегическое планирование – процесс создания и реализации алгоритма действий, связанных в пространстве по исполнителям, а во времени по срокам и нацеленных на выполнение стратегических задач фирмы. Тактическое планирование – принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Оперативное планирование – текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ. Краткосрочное планирование – процесс оперативного внутрифирменного планирования в промежутке от недели до полугода (недельное, месячное, квартальное, полугодовое). Среднесрочное планирование – процесс тактического внутрифирменного планирования длительностью от 1 до 5 лет. Долгосрочное планирование – стратегическое внутрифирменное планирование на срок более 5 лет. Последовательное планирование – вид внутрифирменного планирования по календарным срокам, предполагающий составление нового плана по истечении срока действия предыдущего. Скользящее (перекрывающее) планирование – вид внутрифирменного планирования, предполагающий по истечении части срока действия текущего плана осуществление его ревизии на оставшийся период и составление нового плана на тот же период, который прошёл с начала действия текущего плана. Глобальное планирование предполагает разработку широкомасштабных с точки зрения пространства и времени мероприятий по формированию алгоритма действия компании в целом. Детальное планирование – вид внутрифирменного планирования, основанный на разработке детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Контурное планирование – вид внутрифирменного планирования, основанного на организации «управленческого контура»/цикла, состоящего из четырёх последовательных этапов: • постановка цели; • составление плана и его реализация; • мониторинг и контроль промежуточных результатов и эффективности процесса; • внесение корректирующих воздействий. Директивное планирование предполагает обязательное исполнение разработанных плановых мероприятий. Индикативное планирование (ориентирное, рекомендательное) – основано на разработке хозяйствующими субъектами прогнозных планов своих фирм, исходя из видения экономического будущего государственными органами и привлеченными ими научными организациями. Гибкое планирование представляет собой перечень плановых мероприятий без точной привязки их ко времени. Жесткое планирование чёткая расстановка мероприятий плана по приоритетам и их привязка ко времени исполнение. Следует отметить, что кроме видов планирования в настоящее время выделяются и несколько их форм. A. С точки зрения длительности планового периода, направленности и характера решаемых задач различают три формы планирования: 1) перспективное планирование заключается в определении главных целей деятельности организации (расширение производственных мощностей, изменение профиля предприятия, существенное изменение технологий и т.д.) на 10-20 лет (чаще 10-12 лет); Перспективное планирование обычно ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик развития предприятия, конкретизируемых в программах и прогнозах. На их основе разрабатывают среднесрочные планы, которые содержат как качественные характеристики, так и детализированные количественные показатели. Перспективное планирование предусматривает: • разработку концепции развития (общих принципов) предприятия на перспективу; • определяет стратегическое направление и программы развития; • содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. В зависимости от методологии и целей в системе перспективного планирования принято различать: 1.1) долгосрочное планирование основано на применении метода экстраполяции, который предполагает использование показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Обычно руководство организации исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и принимает решение о достижении более высоких показателей. Результатом является постановка оптимистических целей, с которыми не всегда согласуются реальные итоги; 1.2) стратегическое планирование, не исходит из предположения, что будущее должно быть лучше прошлого Как можно заметить, рассмотренные формы перспективного планирования различаются взглядом на трактовку будущего. 2) среднесрочное планирование формулирует основные задачи фирмы на пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции; Среднесрочный план разрабатывается в производственных отделениях и содержит: • определенную последовательность мероприятий, направленных на достижение целей долгосрочной программой развития; • количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов; • детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Среднесрочные планы освещают вопросы касающиеся: • производственной стратегии фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция, расширение производственных мощностей и ассортимента, освоение новой продукции); • стратегии сбыта (структура сбытовой сети и её развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); • финансовой стратегии (объёмы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); • кадровой политики (состав и структура кадров, их подготовка и использование); • определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. 3) текущее планирование – детальная проработка годовых оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений, как в международном масштабе, так и по частным направлениям деятельности (программы маркетинга, планы научных исследований, планы по производству и материально-техническому снабжению). Инструментами текущего планирования выступают – бюджетные, оперативные и тактические планы. Б. По способу организации процесса планирования выделяют следующие его формы: 1) планирование «сверху вниз» основано на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат лишь при наличии жесткой, авторитарной системы управления; 2) планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей; 3) встречное планирование: «цели вниз - планы вверх» основано на том, что руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Она дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, т.к. целевые установки – обязательны для всей организации. В заключение необходимо подчеркнуть, что в целом уровень и качество планирования, вне зависимости от его вида, определяются компетентностью руководства организации на всех уровнях управления, квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях, наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Особенности бизнес-планирования как формы планирования Бизнес-план является специфической формой планирования деятельности предприятия, поэтому для него характерны следующие особенности: 1. внешняя направленность; Бизнес-план, выполняя функцию привлечения инвестиционных ресурсов, превращается в своего рода «товар», продажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следовательно, в отличие от экономического и социального плана развития предприятия он учитывает не только внутренние цели организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. 2. широкое применение с точки зрения выбора объекта и ориентация на рыночную конъюнктуру; Наиболее близким к бизнес-плану по содержанию и хорошо известным для российских предпринимателей документом является технико-экономическое обоснование (ТЭО). Его главное отличие от бизнес-плана состоит в том, что это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, а коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Следовательно, можно говорить о более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом. В бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах бизнеса, а научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально. С учётом сказанного ранее, бизнес-план постепенно вытесняет ТЭО из сферы предпринимательской деятельности. 3. является лишь инструментом стратегического планирования, но не заменяет стратегического плана развития предприятия; Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период (обычно 3-5 лет), поэтому является одним из элементов стратегического планирования. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий: ◦ бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, связанную с созданием и развитием определённой бизнес-идеи; ◦ бизнес-план имеет чётко очерченные временные рамки, а стратегические планы – это планы с растущим горизонтом времени (скользящие/перекрывающие планы); ◦ в бизнес-плане функциональные разделы (планы производства, маркетинга и др.) являются полноправными и равновесными частями структуры бизнес-плана, имея более весомое значение, чем в стратегическом плане. 4. требование обязательной «привязки» бизнес-плана; В условиях рыночной экономики функции ТЭО выполняют инвестиционные проекты, которые наиболее близки к бизнес-плану по структуре и характеру изложения материала. Инвестиционный проект – система организационно-правовых, аналитических, инженерно-технических, экономических и расчетно-финансовых документов, необходимых для обоснования и проведения соответствующих работ по реализации проекта. Однако инвестиционный проект представляет собой план разработки и реализации соответствующей идеи безотносительно к месту её реализации, что совершенно невозможно для бизнес-плана. В последнем финансовые расчёты должны учитывать месторасположение объекта реализации бизнес-проекта. Назначение бизнес-планирования Бизнес-планирование – упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнеса, разработкой бизнес-плана, продвижением его на рынок, реализацией бизнес-плана и контролем за его выполнением. Он помогает предпринимателю спланировать систему мероприятий, последовательность выполнения которых приведет к выполнению инновационной идеи. Зарубежный опыт показал, что выживает именно тот, кто непрерывно занимается планированием бизнеса в быстроменяющихся условиях рынка. Поэтому к преимуществам бизнес-планирования относят возможность: • решать задачи рационально и с наименьшими затратами; • улучшить координацию действий исполнителей; • рационального использования ресурсов; • руководителям мыслить перспективно и использовать будущие возможности; • контроля за течением событий и управления ими; • подготовить предприятие к изменениям; • повышения компетентности и образовательного уровня менеджеров и др. Вместе с тем, возможности планирования ограничены рядом объективных и субъективных причин, наиболее важными из которых являются: 1. неопределенность, многомерность и стохастичность рыночной среды; Бизнес-планирование с одной стороны выступает как инструмент преодоления неопределенности, а с другой эта же неопределенность не позволяет принимать решения с достаточной степенью точности. Поэтому так важна дополнительная достоверная информация, прогноз и определение степени его вероятности. 2. издержки планирования; Предел планирования заранее ограничен величиной ресурсов и горизонтом. Однако в результате осуществления плановых мероприятий возникают дополнительные издержки (на научные исследования, на организацию плановых служб и привлечение дополнительного персонала (консультантов, коллег), а также дополнительные затраты времени). 3. масштаб деятельности предприятия; На практике, чем больше предприятие, тем лучше там поставлена плановая работа (организованы службы планирования, имеется высококвалифицированный персонал, присутствуют научные разработки). На небольших же предприятиях планирование присутствует далеко не всегда. 4. субъективные факторы (обычно связаны с личностными характеристиками руководителей – авторитарность руководства, субъективность взглядов исполнителей, ошибки в экономических расчетах, форсмажорные обстоятельства и т.п.). Для успешной организации бизнес-планирования на предприятии необходимо наличие четырех обязательных компонентов, которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса бизнес-планирования: 1) аналитический блок; Фирма должна располагать соответствующей методической и методологической базой для разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны уметь применять её на практике. 2) информационный блок; Чтобы разрабатывать планы, нужна внутренняя и внешняя информация о деятельности предприятия. Основой информационного блока являются: • экономическая информация (прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т. д.); • учетная информация (информация бухгалтерского и управленческого учета); • политическая информация; • нормативно-правовая информация (законы, указы Президента РФ, послания Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др.) и т.д. 3) организационный блок процесса; Бизнес-планирование осуществляется в рамках конкретной организационной структуры управления, которая представлена совокупностью структурных подразделений, в чьи обязанности входят разработка, контроль, анализ и исполнение бизнес-плана. 4) программно-технический блок. В процессе бизнес-планирования и контроля приходится обрабатывать большие массивы информации. Для этих целей в современных условиях широко используются программно-технические средства. Процесс бизнес-планирования делят на следующие стадии: 1. подготовительную стадию. Её ключевым моментом является формирование перспективной бизнес-идеи – идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др. 2. стадию разработки бизнес-плана. Предполагает разработку документа, дающего развернутое обоснование бизнес-идеи с тем, чтобы оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий и ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект. 3. стадию продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности. Она является ключевой, если на реализацию проекта не хватает собственных средств и заключается в поиске инвесторов. Инструментом продвижения на данном этапе выступает презентация бизнес-плана. Презентация бизнес-плана – краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами. Для повышения эффективности презентации следуют следующим правилам: • копии бизнес-плана для ознакомления потенциальным инвесторам и партнерам высылают заранее; • презентация должна быть максимально наглядной (использовать образцы продукции, фотографии, графики, схемы и т.д.); • она должна проходить в форме диалога, а не лекции; • лучше, если она проводится лично руководителем предприятия с привлечением специалистов. От успеха проведения презентации зависит возможность перехода к переговорам с потенциальными инвесторами и партнёрами. В ходе переговоров происходит согласование условий и оформление договорных отношений. По результатам переговоров вносятся соответствующие коррективы в бизнес-план. Однако началу переговоров с инвесторами предшествует этап аудита бизнес-плана. Аудит бизнес-плана проводится внешними инвесторами и включает несколько этапов: • оценку характеристик компании-заявителя и анализ отрасли его деятельности (устанавливается, относится ли отрасль к числу приоритетных для инвестора; определяется положение фирмы-просителя на фоне своей отрасли); • анализ условий инвестиционного соглашения (форму заимствования и возврата кредита, залог, гарантию возврата кредитных средств); • анализ последнего баланса (определение степени финансовой устойчивости и ликвидности, оценка активов и обязательств, обязательная проверка достаточности собственного оборотного капитала путём расчёта соотношения «заемный капитал - собственный капитал»). В мировой практике избегают давать средства, если это соотношение превысило 4 – для крупных фирм и 3 – для небольших фирм; • оценку руководящей команды компании-заявителя; • выявление особенностей проекта; • общий анализ бизнес-плана, проводят, если результаты аудита по предыдущим этапам говорят о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта. Завершается аудит принятием решения об инвестировании или отклонением проекта. 4. стадию реализации бизнес-плана. Она начинается с момента принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, т.е. коммерческого производства. Реализовать бизнес-план – означает выполнить все рабочие задачи в фирме и вне её, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию. Планирование реализации бизнес-проекта включает следующие задачи: ◦ определение типа рабочих задач в фирме и вне её; ◦ определение логической последовательности событий в рабочих задачах; ◦ подготовку графика реализации задач; ◦ определение ресурсов для решения задач; ◦ подготовку бюджета реализации и расчёт потоков средств на финансирование бизнес-плана; ◦ документирование всех данных по реализации бизнес-проекта. Таким образом, план реализации содержит график, объединяющий в последовательную схему действий различные стадии реализации бизнес-плана: ◦ финансовое планирование; ◦ организационное оформление; ◦ приобретение и передачу технологий; ◦ подготовку заявочных документов; ◦ представление предложений; ◦ переговоры и заключение контрактов; ◦ приобретение земли; ◦ строительные работы; ◦ установку оборудования; ◦ закупку материалов и сырья; ◦ предпроизводственный маркетинг; ◦ обучение и назначение на должность; ◦ запуск и начало производства; ◦ поддержание и развитие производства. В ходе практической реализации бизнес-планирования следует соблюдать принципы: ◦ гибкости, означает постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует организация; ◦ непрерывности, предусматривает скользящий характер планирования; ◦ коммуникативности, предполагает координацию и интеграцию усилий по всем направлениям плановой работы; ◦ интерактивности, подразумевает творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана; ◦ многовариантности, предусматривает выбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели; ◦ участия, предполагает вовлечение в процесс планирования всех возможных участников будущей организации; ◦ адекватности, предусматривает отражение реальных проблем в процессе планирования. Таким образом, в современных условиях бизнес-планирование рассматривается, и как наука, и как искусство. Лекция 2. Основные элементы бизнес-плана и их характеристика План занятия: 1. Предпринимательский процесс: методы выработки новых идей. 2. Предпринимательский процесс: механизмы выработки новых идей и проверки их жизнеспособности. 3. Понятие бизнес-плана и его общая характеристика. 4. Цели составления бизнес-плана. 5. Титульный лист, оглавление, меморандум конфиденциальности, резюме. 6. История бизнеса организации. 7. Характеристика объекта бизнеса 8. Организация и управление. 9. Анализ финансового состояния организации. 10. План маркетинга. 11. Производственный план. 12. Финансовый план. Предпринимательский процесс: методы выработки новых идей Все источники новых идей принято подразделять на традиционные источники (считается, что в смысле поиска новых идей именно традиционные источники являются самыми полезными) и специальные или творческие методы выработки идей. Традиционные источники: 1. Потребители. В поиске новых идей предприниматели уделяют все большее внимание мнению потребителей, поскольку конечная цель производства всякого товара или услуги – это удовлетворение запросов потребителей. При этом предприниматели применяют различные тактические подходы: • одни стараются просто отслеживать все интересные мысли, высказываемые друзьями, родственниками, коллегами в неформальной обстановке; • другие – организуют специальные каналы обратной связи с потребителями. 2. Продукция конкурентов. Предприниматель должен также очень внимательно относиться к товарам и услугам, предлагаемым другими фирмами. В результате подобного анализа нередко выясняется, что тот или иной товар или услугу можно улучшить, и эта идея ложится в основу нового предприятия. 3. Мнения торговых работников. Мнения работников торговой сети и сбытовых отделов предприятий – это один из ценнейших каналов получения новых идей. Благодаря своему знанию потребностей определенного рынка торговые работники нередко могут подсказать что-то принципиально новое. Они могут кроме этого оказать содействие в маркетинге новой идеи или продукции, разработанной предпринимателем. 4. Публикации Федерального правительства и новые законы. Федеральное правительство может оказать помощь в поиске новых идей и их развитии. Во-первых, существуют архивы Патентного бюро, в которых регистрируются все изобретения и идеи принципиально новых продуктов. Хотя сами идеи, представленные в архиве защищены законом, их изучение нередко может натолкнуть на новые, даже более интересные мысли. Существует целый ряд периодических изданий, в которых публикуется информация по последним патентам, печатаются аннотации ко всем выданным патентам и списки патентов, предлагаемых на лицензирование и продажу. Во-вторых, идеи новых продуктов могут подсказать новые законодательные акты. Например, закон «Об охране труда и здоровья» предписывает всем промышленным организациям иметь у себя в помещении аптечку первой помощи. Требования к таким аптечкам различаются в зависимости от специфики производства. В ответ на этот законодательный акт могут быть созданы производства по производству аптечек, отвечающих требованиям различных производств. 5. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Плодотворнейшим источником новых идей являются собственные научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятельность предпринимателя – будь то проводимая в стенах лаборатории по месту работы потенциального предпринимателя или осуществляемая в свободное от работы время в домашней мастерской или гараже. Разумеется, лаборатории НИОКР лучше оснащены и потому представляют больше возможностей для поиска новой продукции. Специальные (творческие) методы выработки идей. Выработать новую идею не так-то просто, хотя существуют специальные методы, помогающие не только вырабатывать, но и оценивать новые идеи. Некоторые из них, получившие наибольшее распространение, мы рассмотрим ниже. 1. Целевые обсуждения как метод выработки новых идей впервые начали применять в начале 50-х годов. Он заключается в проведении совещания, направляемого ведущим, главная задача которого заключается в том, чтобы втянуть всех участников в открытую и заинтересованную дискуссию и не дать совещанию вылиться в серию пассивных ответов на вопросы. Ведущий в прямой или косвенной форме нацеливает собравшихся на обсуждение определенной области, в которой ведется поиск идей новой продукции. Целевые обсуждения оказываются полезными не только для выработки новых идей, это прекрасный метод оценки перспективности новых идей и концепций. 2. Метод «мозговой атаки». В основе метода лежит идея о том, что для пробуждения творческой инициативы человека нужно поместить в необычные условия – сделать его участником игры или дискуссии с элементами игры, вырвать из привычной обстановки. Для этого нужно собрать группу людей в количестве 6-12 человек, желающих принять участие в выработке и обсуждении новых идей. Желательно, чтобы это были люди разных профессий, но признанных авторитетов по обсуждаемой проблеме среди них быть не должно. Конечно, большинство идей, высказываемых в ходе таких «посиделок», совершенно абсурдны, но довольно часто среди них можно найти пару интересных мыслей. Чаще всего это происходит, когда «мозговой атаке» подвергается конкретная проблема. При использовании этого метода следует строго придерживаться следующих правил: • никаких критических замечаний – авторы не должны стесняться высказывать свои идеи, какими бы смешными они не казались; • следует всячески поощрять свободный полет мысли, чем экстравагантнее идеи, тем лучше; • идей должно быть высказано как можно больше – чем больше идей, тем выше вероятность того, что среди них попадется нечто дельное; • желательно, чтобы участники обсуждения подхватывали идеи, высказанные другими, строили их комбинации, развивали их. Не следует приглашать на обсуждение специалистов по исследуемой проблеме, так как дискуссия может превратиться в деловое совещание. 3. Инвентаризация «слабых мест». Данный метод во многом напоминает метод целевых обсуждений, только в одном случае участники совещания сами предлагают новые идеи, а в другом – им предлагают заранее составленный список возможных «слабых мест» у продукции, относящейся к определенной товарной группе. Участников совещания просят привести конкретный пример имеющегося на рынке продукта, который подходит к приведенному списку, и объяснить, почему сделан такой выбор. Метод оказывается весьма эффективным, поскольку «привязать» известные товары к готовому списку «слабых мест» и тем самым приблизиться к пониманию того, что хочет потребитель гораздо легче, чем придумать совершенно новый продукт «с нуля». Этот метод отлично подходит для оценки перспективности уже имеющихся идей новых продуктов. По свидетельству специалистов, самым сложным моментом в применении данного метода является составление полного списка всех возможных недостатков продукции. Если такой список удастся составить, дальнейшее не должно вызывать особых затруднений, как правило, конкретный пример на каждый недостаток придумать достаточно просто. Результаты анализа «слабых мест» следует оценивать очень осторожно, поскольку родившиеся в ходе него идеи могут «не тянуть» на новый товар. 4. Метод «мозговой атаки наоборот» во многом напоминает обычную «мозговую атаку», но при этом разрешается высказывать критические замечания. Вернее весь метод построен на том, чтобы все участники группы выявляли недостатки предлагаемый идей. Нужно чтобы участники дискуссии вели себя корректно по отношению друг к другу. Метод «мозговой атаки наоборот» может дать неплохие результаты, если его задействовать в качестве предварительного шага перед использованием других методов. Обычно в ходе «мозговой атаки наоборот» участники должны найти не только все слабые места каждой идеи, но и предложить пути их устранения. 5. Синектика – это творческий процесс, заставляющий участников использовать для решения поставленной проблемы один из четырех механизмов аналогии: • личностный; • прямой; • символический; • фантазийный. Работа группы проходит в два этапа. Задача первого этапа – сделать непривычное привычным. Для этого путем обобщения различных ситуационных моделей непривычную проблему или объект помещают в привычный контекст, и ее привычность исчезает. Задача второго этапа – сделать привычное непривычным, что зачастую позволяет выработать совершенно неожиданные подходы и решения. 6. Метод Гордона – предполагает, что участники рабочей группы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованны устоявшимися представлениями и привычными шаблонами. Заседание открывает ведущий, который в самых общих выражениях излагает некую концепцию, связанную с интересующей его проблемой. Участники высказывают свои идеи по поводу услышанного. Затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция и некоторые другие вопросы, имеющие к ней отношение. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой и затевалось все обсуждение. В результате участники начинают высказывать уже совершенно конкретные предложения и излагать свои мысли о том, как реализовать задуманное. 7. Метод вопросника. Новые идеи можно вырабатывать, используя список вопросов или предложений, имеющих отношение к анализируемой проблеме. Метод можно применять как для выработки принципиально новых решений, так и для поиска новых идей в заранее очерченной области. Сам вопросник составляется в произвольной форме: • можно ли найти для этого какой-то иной способ применения? • можно ли это адаптировать? • можно ли это как-то модифицировать? • можно ли это увеличить (частоту, мощность, время, размер, плотность)? • можно ли это уменьшить (размер, вес)? • можно ли это перекомпоновать? • можно ли вообще все поменять местами? • можно ли это скомбинировать? 8. Метод свободных ассоциаций является одним из самых простых и в то же время самых действенных методов выработки новых идей. Он весьма полезен при необходимости выработать совершенно новый взгляд на проблему. Нужно взять листок бумаги и написать на нем слово или целую фразу, имеющую отношение к обдумываемой проблеме, добавить к ней другую, затем еще одну и т.д. Постарайтесь, чтобы каждое новое слово добавляло какую-то новую грань всему мыслительному процессу, благодаря чему постепенно возникает цепочка идей. 9. Метод вмененных связей позволяет дезагрегировать обдумываемую проблему, выявить входящие в нее элементы, заново их переосмыслить, перекомпоновать и на основании этой новой комбинации построить новую концепцию или идею. Метод состоит из пяти шагов: • выявить все входящие в проблему элементы; • установить все взаимосвязи между этими элементами; • описать эти взаимосвязи в структурированном виде; • проанализировать записанное с целью выявления закономерностей, скрытых в этих взаимосвязях; • выявить новые идеи, вытекающие из этих закономерностей. 10. Метод записной книжки. При использовании этого метода нужно завести блокнот, в который следует записать формулировку проблемы и все известные факты, имеющие отношение к ее решению. Затем предприниматель начинает обдумывать проблему и возможные пути ее решения, каждый день, записывая все возникающие идеи в эту книжку. К концу месяца составляется список самых лучших идей. Этот метод можно использовать и для коллективной выработки идей. При этом координатор сводит всю информацию воедино и составляет общий список идей, по которому проводится общее обсуждение. 11. Эвристический метод. Результативность метода зависит от умения предпринимателя строить догадки на основании логических рассуждений, интуиции и прошлого опыта. Этот метод предполагает выявление всех концепций, которые имеют отношение к изучаемому товару или группе товаров, и выработку на их основе всех возможных комбинаций идей. 12. Научный метод – предполагает сбор данных в ходе наблюдений или экспериментов и проверку на основании этих данных различных гипотез относительно состояния объектов или процессов. Предприниматель должен сформулировать проблему, проанализировать ее, собрать и проанализировать данные, проверить возможные пути решения поставленной проблемы и, наконец, выбрать наилучшее из всех допустимых решений. 13. Стоимостной анализ – предполагает максимизацию выгод для предпринимателя и его нового предприятия. В ходе его проведения задают такие вопросы: «Можно ли снизить качество данной детали и, следовательно, сделать дешевле все изделие, если не она определяет качество готовой продукции?». Данный метод требует регулярного проведения совещаний для выработки, оценки и развития новых идей. 14. Список атрибутов предполагает составление списка всех атрибутов исследуемого объекта или проблемы и изучение каждого из этих атрибутов с разных точек зрения. Благодаря этому подходу удается установить связи между понятиями, ранее казавшимися несвязанными, создать новую комбинацию этих понятий и найти новые решения. 15. Матричные структуры. Метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым вариантам товаров, а строки – рыночным атрибутам этих товаров, записанным в виде вопросов (например: какое применение может найти данный товар? Где его можно использовать? На какой круг потребителей он рассчитан? Для чего его можно использовать?). Ответы по каждому товару записываются в соответствующих клетках матрицы. 16. Мечты о невозможном. Все приходящие в голову возможности следует записывать и изучить, пока не будет, наконец выработана идея, с которой можно работать дальше. 17. Параметрический анализ включает: • идентификацию параметров – анализируются все переменные, определяющие ситуацию, оценивается их относительная значимость, и выбираются важнейшие (первичные объекты); • творческий синтез – начинается изучение взаимосвязей между параметрами, характеризующими эти объекты. Решение, основанное на оценке параметров и их взаимосвязей, вырабатывается на втором этапе. Именно оно и реализуется в дальнейшей деятельности. Предпринимательский процесс: механизмы выработки новых идей и проверки их жизнеспособности При выработке идей используются: 1. формальные механизмы, чаще всего, их используют на уже действующих предприятиях в целях поиска новых идей в освоенных сферах деятельности, для этого создаются специальные группы или подразделения; 2. неформальные механизмы, которые наиболее целесообразны для начинающих предпринимателей. Они заключаются в опросе друзей, родственников, коллег по работе с целью изучении конкурентов, потребителей, мнения торговых работников, публикаций правительства и результатов НИОКР. Такие механизмы часто дают отличные результаты. При этом большую роль играет внимательное отношение к получаемым репликам, фразам, мнениям, высказанным в неформальной обстановке. Только при этом нужно внимательно слушать и делать полезные выводы. Как отмечалось ранее, предпринимательский процесс включает в себя следующие этапы: • поиск новых идей и их оценка; • составление бизнес-плана; • поиск необходимых ресурсов; • учреждение и регистрация коммерческой организации; • организация функционирования и управления фирмой. К сожалению, далеко не каждая идея может реализоваться в успешный бизнес-проект приносящий доход. Поэтому за поиском идей следует их селекция, позволяющая отобрать наиболее перспективные и привлекательные, с точки зрения компании проекты. Существует множество компаний, которые помогут оценить бизнес-идею, дать заключение о вероятности успеха вашего бизнеса и дать рекомендации по его воплощению. Профессиональная оценка бизнес-идеи специалистами стоит немалых денег. Однако лишних средств у начинающего предпринимателя, как правило, нет. Для удобства, простоты и экономии денег можно провести первичную оценку бизнес-идеи самому с использованием таблицы 2.1. Она позволяет: • оценить идею; • найти её слабые стороны; • дополнительно проработать слабые стороны идеи. Таблица 2.1 – Тест-таблица оценки идей для малого и среднего бизнеса Параметры оценки Уровень оценки* слабый средний высокий 1. Источник и полнота информации Требуется проверка Доверие, но не полностью Полное доверие 2. Имидж вашей фирмы Слабый или новая Средний Очень высокий 3. Наличие опыта реализации подобных проектов Нет Частично Есть 4. Наличие патента, лицензии, сертификата Нет Частично Есть (не надо) 5. Наличие «изюминки» (выгодных отличной от других) Нет или не знаю Незначительно Есть 6. Рынок сбыта Менее 3-х лет Не менее 3-х лет Экспорт, импортозамещение 7. Конкурентоспособность Не известна Конкурентоспособна Подавляющая 8. Поддержка и льготы органов власти Нет или не знаю Возможна Имеется 9. Наличие собственных финансовых средств Менее 20 % До 51% Более 51 % 10. Наличие команды и ведущих специалистов Менее 50 % 50 % и более Имеется 75-100% 11. Наличие земли и помещений Менее 50 % 50 % и более Имеется 75-100 % 12. Наличие основного оборудования Менее 33 % 33 % и более Имеется 66-100% 13. Срок окупаемости Более 2 лет До 1,5-2 лет До 1 года 14. Наличие этапов последующего развития Нет Один 2 и более Всего баллов Примечание: для количественной характеристики уровня идей, используется бальная шкала, в которой слабой оценке соответствует 0 баллов, средней – 3 балла, высокой – 5 баллов. Подсчитав общее количество набранных баллов (таблица 2.2) можно сделать определенные выводы и дать рекомендации по бизнес-идее. Таблица 2.2 – Таблица итоговых оценок идей для малого и среднего бизнеса Итоговые оценки Рекомендации Сумма баллов Количество оценок "0" менее 25 более 6 Бизнес-идея требует серьезной доработки 26-35 5-6 Уточнить до начала разработки бизнес-плана 36-45 3-4 Пора начинать разрабатывать бизнес-план 46-55 1-2 Имеются явные шансы на успех 56 и более Очень высокие шансы на успех Наличие «нулевых» оценок должно навести автора идеи на серьезные размышления, анализ и дополнительную проработку бизнес-идеи. Если же при оценке ваша идея набрала более 50 баллов и не более двух нулевых оценок, есть все основания считать, что ваша идея является настоящей успешной бизнес-идеей. Следует отметить, что представленная методика оценки идей для бизнес-планирования не единственная. Для повышения результативности оценки следует учесть следующие общие рекомендации: • четко, ясно сформулировать суть бизнес-идеи («изюминку») и понять, что явилось источником её появления; • определить, что может подтвердить её реальность (верность). Это может быть авторитет первоисточника, личные знания и опыт, отзывы специалистов, опыт других предпринимателей или ваше внутреннее убеждение; • оценить состояние рынка и свою конкурентоспособность; • определить программу-минимум, программу-максимум и наиболее вероятную для реализации программу; • оценить затраты, риски и гарантии; • постараться рассчитать эффект от реализации бизнес-идеи. Оценив свою идею с помощью данного теста, многие моменты, которые были неясны, станут четкими и понятными, а дальнейшие развитие бизнес-идеи перейдет в продуманный бизнес-план. Понятие бизнес-плана и его общая характеристика Бизнес-план – документ, дающий развернутое обоснование проекта и возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект. Бизнес-план по своему составу и степени детализации могут быть совершенно различными, так как их содержание зависит от: • отрасли бизнеса; • величины компании; • цели его составления; • от самих составителей. Мы рассмотрим общие принципы построения документа, придерживаться которых крайне желательно, хотя и не обязательно. Примерный состав и структура бизнес-плана приведена в таблице 2.3. Данная методика написана как типовая (пригодная для использования в различных проектах) и буквальное следование ей является нецелесообразным. Таблица 2.3 – Состав и структура бизнес-плана Разделы бизнес-плана (состав) Содержание разделов (структура) 1 2 1. Титульный лист а) название и адрес фирмы; б) имена и адреса учредителей; в) суть предлагаемого проекта; г) стоимость проекта; д) ссылка на секретность. 2. Вводная часть основные положения предлагаемого проекта. 3. Анализ положения дел в отрасли а) текущая ситуация и тенденции ее развития б) потенциальные конкуренты; в) потенциальные потребители. 4. Существо предлагаемого проекта а) продукты (услуги); б) помещение под офис, оборудование для него в) сведения о самом предпринимателе и его партнерах. 5. Производственный план а) описание производственного процесса; б) производственные помещения; в) станки, оборудование; г) поставщики сырья. 6. План маркетинга а) цены; б) каналы сбыта; в) реклама; г) прогноз новой продукции; д) целевые показатели. 7. Организационный план а) форма собственности; б) сведения о партнерах и основных пайщиках; в) сведения о членах руководящего состава;¦ г) организационная структура, распределение обязанностей. 8. Оценка риска а) сильные и слабые стороны предприятия; б) вероятность появления новых технологий; в) альтернативные стратегии. 9. Финансовый план а) план доходов и расходов; б) план денежных поступлений и платежей; в) балансовый план; г) точка самоокупаемости; д) источники и использование средств. 10. Приложения письма, копии контрактов и документов, лицензии, прейскуранты, исходные данные и расчеты. Рассмотрим подробнее содержание отдельных разделов бизнес-плана. Титульный лист Титульный лист представляет собой "лицо" проекта, где отражаются ключевые аспекты бизнес-плана. Поэтому от содержания и способа изложения приведенной здесь информации зависит дальнейший интерес читателя-инвестора к документу. На титульном листе необходимо отразить следующие данные: • полное название и адрес фирмы; • имя предпринимателя (или составителя проекта) и его домашний телефон; • суть предлагаемого проекта; • совокупная стоимость проекта; • заявление о том, что содержащаяся в документе информация на подлежит разглашению. Последнее особенно важно, так как защищает право предпринимателя на идею. Суть предлагаемого проекта отражается здесь в 2-3 фразах и подкрепляется данными об ориентировочной стоимости, что позволяет сразу понять, о чем идет речь и сколько это может стоить, не читая подробно весь план. Указывая стоимость проекта, можно так же сослаться и на предполагаемые источники получения средств, хотя данный вопрос инвесторы предпочитают решать самостоятельно. Титульный лист может быть оформлен и иным образом. Вводная часть Вводная часть является развернутым описанием существа предлагаемого проекта, изложенного в титульном листе. Цель данного раздела - удержать интерес потенциальных инвесторов и вызвать доверие к бизнесу, поскольку от этого зависит их дальнейшая заинтересованность в прочтении всего бизнес-плана. Многие инвесторы любят читать одно- или двухстраничное краткое содержание, что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Ввиду этого разработка данного раздела особенно сложна. Вводная часть пишется, обычно, после того как составлен весь бизнес-план и уже очевидны основные мероприятия, которые нужно выделить и включить в ее состав. В ней четко и убедительно отражаются основные положения проекта, указывается сфера деятельности предприятия, размер необходимых капитальных вложений, объем спроса на продукцию и причины, по которым предприниматель придерживается мнения об успехе предложенной идеи. Анализ положения дел в отрасли Цель данного раздела - представление необходимых данных о производимом продукте и его рынке сбыта. То есть нужно описать сферу бизнеса и продукт, который фирма собирается предложить рынку, тенденцию развития отрасли и конъюнктуру рынка для производимого товара. Данные об отрасли приводятся в виде ретроспективного анализа развития за 3-5 лет, где отражаются динамика продаж, темпы прироста, сведения о создании и ликвидации фирм, показатели емкости рынка данного (подобного) продукта. Здесь же приводятся данные о потенциальных конкурентах с описанием сильных и слабых сторон их деятельности и потребителях продукции. Не лишним будет и представление перспективного развития отрасли с учетом изменений, происходящих на рынке и прогнозов по данной отрасли, которые возможно отыскать. Следует знать, что инвесторы отдают предпочтение проектам, разрабатываемым для быстро растущих отраслей. Существо предлагаемого проекта Эта глава будет целиком зависеть от того, что фирма собирается поставлять на рынок, поэтому рекомендации здесь излишни. Но все же следует подробно описать идею предлагаемого проекта, что позволит оценить специализацию и масштабы предприятия. Нужно рассказать о предлагаемом продукте, о помещениях, в которых будет находиться организация и ее офис, сколько и каких специалистов потребуется, а так же дать сведения о себе и своих партнерах (или же о составителях бизнес-плана). Обязательно надо подчеркнуть уникальные и отличительные особенности продукции, при этом сконцентрировать внимание на наиболее существенных из них (новизна технологии, необыкновенные качества, низкая себестоимость, авторские права, патенты, лицензии и т.д.). Производственный план Соответствующий раздел – специфичен, поскольку разрабатывается лишь в бизнес-планах, относящихся к предприятиям производственной сферы и содержит описание всего производственного процесса. Основная цель раздела – предоставление информации по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции, а также разработка мероприятий по поддержанию и развитию производства. Здесь описываются все технологические вопросы производства, связанные с производством, оборудованием, сырьем и производственным персоналом. Инвесторов в этом разделе будет в первую очередь интересовать аспект, связанный с планированием мероприятий по достижению высокого качества продукции и его контролю. Здесь также рассматриваются вопросы поручения ряда операций субподрядчикам и размещения по площадям производственных потоков. План маркетинга План маркетинга детально раскрывает политику в области торговли, обслуживания, ценообразования, рекламную стратегию, что позволяет достигнуть планируемых объемов продаж и занять место на рынке. Выбор маркетинговой стратегии является определяющим на всех стадиях. На существующих предприятиях план маркетинга разрабатывается, обычно, на год вперед и корректируется в зависимости от изменения ситуации на рынке. Поправки вносятся ежемесячно или еженедельно. Путем исследования и оценки рынка выбирается генеральная маркетинговая стратегия (стратегия разработки товара, интенсификации роста, интеграции роста, стратегия развития рынка и т.д.). В ней определяются группы клиентов, на которые будут направлены те или иные маркетинговые воздействия, новые и необычные приемы, применяемые для привлечения заказчиков, планы получения государственных заказов, возможность ценовых и налоговых льгот для поддержания производства, вопросы сезонности продаж продукции и способы её сбыта в межсезонье. После этого следует определить конкурентоспособность предлагаемой продукции и продукции конкурентов. Расчеты должны убедить инвесторов, что продукция может успешно конкурировать на рынке и предложить комплекс маркетинга, позволяющий усилить рыночные позиции предприятия. В разделе "Ценообразование" нужно рассмотреть ряд вариантов ценовой стратегии и выбрать затем оптимальный. Объяснить, как предполагаемая цена позволит сделать товар доступным, завоевать и по возможности расширить сферу сбыта в условиях постоянной конкуренции, а также обеспечить прибыль. Особо следует показать подход организации к привлечению внимания к товару. В зависимости от задач, стоящих перед фирмой, разрабатывается рекламный бюджет, обращение, средства распространения информации. В случае, если реклама составляет значительную часть издержек, то следует объяснить как они будут компенсироваться. Целесообразно рассмотреть приемы, которые предполагается применить для продажи и доставки товара. В разделе необходимо раскрыть оперативные и перспективные планы поставки продукции, описать объемы розничных и оптовых продаж, а также меры по стимулированию сбыта. План маркетинга должен отражать прогнозы продаж каждого из намечаемых к производству товаров, что позволит оценить проектную рентабельность предприятия. Организационный план Обычно этот раздел бизнес плана вызывает первостепенный интерес у потенциальных партнеров и инвесторов и оказывает определяющее влияние на их решение об участии в проекте. Сюда включается описание фирмы, её ключевого управленческого персонала с их основными функциями, организационной структуры и состава Совета директоров. Основная масса сведений для составления этого раздела черпается из уставных документов и должностных инструкций, поэтому он является достаточно объемным и содержит массу нюансов. Кроме того, в организационном плане отмечаются сильные и слабые стороны предлагаемой администрации и Совета директоров, виды, размеры и время обучения управленцев, необходимость в технических и управленческих консультациях и размеры затрат, связанных с содержанием аппарата управления. Следует отметить, что инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки. Оценка риска Деятельность любого предприятия связана с трудностями и ситуациями, в которых приходится рисковать. Для предпринимателя важно уметь предвидеть трудности и заранее вырабатывать стратегии их преодоления. С одной стороны, наличие данного раздела в бизнес-плане представляет собой негативный фактор, так как может подорвать доверие предполагаемых партнеров к проекту и лишить его финансовой поддержки. С другой стороны, это демонстрирует квалификацию разработчиков и увеличивает степень доверия инвесторов. То есть, беря на себя инициативу в определении и обсуждении риска, руководство фирмы показывает инвестору, что оно об этом думает, знает и сможет с этим справиться. В качестве опасных факторов могут выступать: • конкуренты, использующие ценовые методы борьбы; • неблагоприятные промышленные тенденции; • завышенная стоимость разработки и производства; • завышенные торговые планы; • срыв сроков поставки сырья и комплектующих; • научно-технический прогресс; • невыполнение графика внедрения продукта и т.д. Здесь следует определить наиболее опасные для проекта проблемы и разработать мероприятия по минимизации влияния неблагоприятных факторов. Наличие данного раздела в составе бизнес-плана не является обязательным. Рисковая сторона проекта может быть рассмотрена в конце каждой из самостоятельных частей плана. Финансовый план Наряду с планом маркетинга, производственным и организационным планом, финансовый план является важнейшей частью бизнес-плана, поскольку оценивает потребность предприятия в финансах и позволяет судить о возможности реализации проекта с экономической точки зрения. Обоснование финансового плана разрабатывается на 3-5 лет и включает в себя три базисных прогноза: • прогноз прибылей и убытков (сводный прогноз доходов и расходов); • проект распределения денежных потоков (прогноз денежной наличности); • проект бухгалтерского баланса (прогноз активов и пассивов). Причем, данные на первый год должны быть представлены в месячной разбивке, на 2-3-ий годы – по кварталам (из некоторых источников – по годам), на остальной период – в годовом выражении. Прогноз прибылей и убытков позволяет определить прибыльность проекта. Он включает показатели ожидаемого объема продаж, себестоимости реализованных товаров и различных статей расходов. На основании этих сведений осуществляется расчет чистой прибыли предприятия и заполняется отчет о доходах. Анализ проекта распределения денежных потоков может быть более важен, чем прогноз прибылей, так как в нем детально рассматриваются величина и время максимального денежного притока и оттока. Прогноз денежной наличности осуществляется в табличной форме и представляет собой разность прихода и расхода денежных средств, приведенных на начала и на конец периода. Прогноз активов и пассивов детализирует использование и вложение финансовых ресурсов. Он может быть подготовлен на начало проекта и на конец каждого года из 3-5 лет работы. В нем отражаются активы и пассивы предприятия, средства, вложенные в развитие производства самим предпринимателем и его партнерами, и нераспределенную прибыль на определенный момент времени. При расчете финансовых показателей необходимо указать все предпосылки, на основании которых осуществляется прогноз, чтобы инвесторы и партнеры могли понять, как были получены цифры. Рассмотрение финансового плана принято завершать анализом безубыточности и расчетом точки самоокупаемости. Методика и особенности расчета финансовых и иных показателей в составе бизнес-плана будут рассмотрены в одном из следующих разделов. Приложения Здесь могут быть приведены любые документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые имеются ссылки в бизнес-плане. Они нужны для большей детализации различных вопросов, рассматриваемых в проекте. Сюда следует включить копии документов, послуживших исходной информацией при составлении бизнес-плана. Наиболее часто встречаются следующие темы приложений: • технические данные о продукции; • подробности патентных документов; • сообщения консультантов по рынкам и продукции; • анкеты руководящих работников; • организационная схема; • отчеты ревизий, аудиторских проверок; • письма клиентов, торговых организаций, субподрядчиков; • прейскуранты поставщиков и фирм-конкурентов; • копии контрактов, лицензий и т.п. Основная масса осуществляемых расчетов приводится также в приложениях. Цели составления бизнес-плана Бизнес-план, являясь планом реализации идеи, выполняет целый ряд функций: • описывает процесс функционирования фирмы; • показывает, как руководство собирается достичь свои цели; • помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, составлять перспективные планы развития, концепции производства новых товаров (услуг); • способствует выбору рациональных способов реализации бизнес-идей. Бизнес-план – это постоянный документ, требующий систематических обновлений, из-за перемен во внутренней жизни предприятия и экономике в целом. Бизнес-план это результат исследовательской и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия на определенном рынке в сложившихся социально-экономических условиях. Наряду с главной целью составители бизнес-плана должны проработать и другие цели: ◦ социальные цели (преодоление дефицита товаров и услуг, оздоровление экологической обстановки, улучшение психологического климата в стране, создание новых духовных и культурных ценностей, развитие научно-технического и творческого потенциала, расширение деловых контактов, международных связей); ◦ повышение экономического потенциала предпринимателя (включая производственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный, образовательный) служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, доброй репутации, гарантиями высокого качества товаров и услуг; ◦ иные специальные цели (развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в различные ассоциации и др.). Бизнес-план позволяет решать следующие задачи: • обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы; • расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности (объем продаж, прибыли и т.д.); • определение способов концентрации финансовых ресурсов; • осуществлять подбор квалифицированных кадров; • реализовывать функции контроля по выполнению намеченного плана. В процессе составления бизнес-плана предприниматель определяет препятствия, которые могут возникнуть на его пути, и разрабатывает "сценарии" по их преодолению. В результате этой работы он оценит собственные силы и, возможно, придет к выводу о невозможности реализации проекта. При составлении бизнес-плана необходимо придерживаться следующих рекомендаций: • бизнес-план должен выглядеть как рекламный документ, представляющий лично вас и ваш бизнес в целом, т.е. должен быть прост, понятен, функционален, легок в использовании; • бизнес-план нужно составить так, чтобы читатель-инвестор мог легко отыскать в нем интересующие его главы; • описать в нем главные спорные вопросы; • не перегружать начало бизнес-плана, а постараться вставить что-то привлекательное; • стремиться к тому, чтобы объем бизнес-плана не превышал 50 страниц. Структура бизнес-плана построена так, что она заставляет автора проекта проанализировать те факторы, которые влияют на его результат (региональные особенности проекта, особенностями производственного коллектива и др.). Роль факторов в разных проектах различна. Их многообразие и весомость определяют индивидуальность каждого проекта. Ранее упоминалось, что содержание документа определяется спецификой отрасли бизнеса и производства. Однако, независимо от состава, структуры документа, сферы и специфики бизнеса ценность документа определяется тем, что он: • дает возможность определить жизнеспособность будущего предприятия в условиях конкуренции; • содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприниматель будет действовать на этапе становления предприятия; • служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов. Титульный лист, оглавление, меморандум конфиденциальности, резюме Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором обычно указывают: 1) наименование проекта; 2) место подготовки плана; 3) авторов проекта, название и адрес предприятия, телефоны; 4) имена и адреса учредителей; 5) назначение бизнес-плана и его пользователей. На титульном листе обычно помещается меморандум о конфиденциальности. Он составляется с целью предупреждения всех лиц, о неразглашении содержащейся в плане информации и использовании ее исключительно в интересах фирмы, представившей проект. Также титульный лист может содержать требование о возврате автору бизнес-плана, если он не вызывает интереса инвестировать в его реализацию. После титульного листа следует оглавление – формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта. Бизнес-план может содержать аннотацию, в которой дается краткое описание цели и основных положений бизнес-плана (0,5 – 2 страницы). Аннотация может быть оформлена в последовательности, которая указана ниже. 1. Предприятие. 2. Адрес. 3. Телефон, факс. 4. Руководитель предприятия. 5. Суть предлагаемого проекта и место реализации. 6. Результат реализации проекта. 7. Необходимые финансовые ресурсы. 8. Срок окупаемости проекта. 9. Ожидаемая среднегодовая прибыль. 10. Предполагаемая форма и условия участи инвестора. 11. Возможные гарантии по возврату инвестиций. Во введении указываются задача составления бизнес-плана и круг лиц, которым он адресован. Резюме (концепция бизнеса) – краткое изложение основных положений предполагаемого плана, т. е. информация о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие либо предприниматель, начиная собственное дело или развивая имеющееся. Концепция составляется после написания всех разделов бизнес-плана, так как содержит самое основное из всех его разделов. В резюме указываются возможности для бизнеса, их привлекательность, важность для предприятия и региона, необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные), возможный срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение, условия инвестирования. Резюме должно содержать главную цель предполагаемого бизнеса и назначение разрабатываемого бизнес-плана. Помимо выделения главной цели (целей) бизнес-плана, указывается, для кого он предназначен: для потенциального инвестора или кредитора, возможных партнеров по бизнесу или акционеров, соучредителей, руководства предприятия или самого предпринимателя (как средство самоорганизации), государственных или муниципальных органов власти (с целью получения поддержки). Таким образом, резюме содержит следующие данные: ◦ идеи, цели и суть проекта; ◦ особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов; ◦ стратегию и тактику достижения поставленных целей; ◦ квалификацию персонала и особенно ведущих менеджеров; ◦ прогноз спроса, объемы продаж товаров (услуг, работ) и суммы выручки в ближайший период (месяц, квартал, год и т. д.); ◦ планируемую себестоимость продукции и потребность финансирования; ◦ ожидаемую чистую прибыль, уровень доходности и срок окупаемости затрат; ◦ основные факторы успеха (описание способов действий и мероприятий). История бизнеса организации Данный раздел содержит основные сведения о предприятии и сфере его деятельности. Здесь находят отражение главные события, повлиявшие на появление идей предлагаемого бизнеса, а также главные проблемы, стоящие перед организацией в настоящее время. Оценивается фактическое положение предприятия на рынке, указываются направления его развития на перспективу. Давно существующее предприятие приводит краткую историю своей хозяйственной деятельности. Указывается тип предполагаемого бизнеса. Представляются те виды деятельности, которыми предприятие предполагает заниматься или уже занимается. В разделе описываются положительные и отрицательные стороны местонахождения предприятия. Рассматриваются основные факторы, влияющие или способные (при определенных условиях) повлиять на деятельность предприятия. Также данный раздел содержит общую характеристику отрасли. Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей деятельности предприятия и определением стратегии бизнеса. Начинать данный раздел необходимо с освещения основных сведений, касающихся непосредственно вашего предприятия. Основные сведения о предприятии включают полное и краткое наименование предприятия, дату и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический и почтовый адреса, банковские реквизиты, организационно-правовую форму, размер уставного капитала, виды и количество, номинальную стоимость выпущенных акций, учредителей предприятия с указанием их доли в уставном капитале, принадлежность предприятия к различного рода объединениям, наличие филиалов и представительств. В бизнес-плане необходимо указать тип предполагаемого бизнеса (производство, обслуживание, розничные продажи, распределение). Представляются те виды деятельности, которыми предприятия будет заниматься или занимается. Сделанный выбор обосновывается. В разделе описываются положительные и отрицательные стороны местонахождения предприятия с учетом следующих факторов: ◦ доступности рабочей силы; ◦ близости к сырью; ◦ близости к заказчикам; ◦ близости к поставщикам; ◦ местного налогового законодательства и т. д. Особое место в данном разделе бизнес-плана должно быть отведено характеристике отрасли. При этом указываются специфика отрасли, современное состояние и перспективы ее развития, технологическая изменчивость, наукоёмкость, капиталоемкость, ресурсоемкость, уровень монополизма, тенденция роста отраслевого рынка и т. д. При описании в бизнес-плане факторов, влияющих на деятельность предприятия, речь идет о факторах и условиях, на которые предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность: ◦ экономические (цикл деловой активности, покупательная способность населения, инфляция и т. д.); ◦ политические (законодательная нестабильность); ◦ демографические (рождаемость, миграция); ◦ природные (дефицит некоторых видов сырья); ◦ научно-технические; ◦ культурные и мировоззренческие. Эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWOT-анализ, который предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер, анализ стратегических и тактических возможностей предприятия. Он позволяет уточнить цели и задачи предприятия. Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей деятельности предприятия и определением стратегии бизнеса. Процесс формирования стратегии включает три этапа: 1) формирование общей стратегии предприятия (портфельной); 2) формирование деловой (конкурентной) стратегии; 3) определение функциональных стратегий. Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии должен решить две главные задачи: ◦ отобрать и развернуть основные элементы общей стратегии фирмы; ◦ установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и выявить способы определения ресурсов между ними. Разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем основным типам, таким как: 1) стратегия стабильности – сосредоточивание на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов); 2) стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидностями стратегии роста являются вертикальная или горизонтальная интеграция. Она осуществляется тремя способами: ◦ поглощением конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций); ◦ слиянием (объединением на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации); ◦ созданием совместного предприятия (объединение организаций для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон). 3) стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие: ◦ стратегия разворота. Используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота дала положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста; ◦ стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму; ◦ стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения, создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы. Организация может выбрать один из типов или применить определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, дифференцированных компаний). Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложения капитала в каждую из ее единиц, т. е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации. Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами. Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. После формирования общей стратегии развития предприятия приступают к определению деловой стратегии. Она нацелена на достижение конкурентных преимуществ. На основе общей стратегии развития предприятия и конкурентных стратегий отдельных стратегических единиц бизнеса приступают к формированию функциональных стратегий. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают в себя следующие элементы: ◦ стратегию НИОКР; ◦ производственную стратегию; ◦ маркетинговую стратегию; ◦ финансовую стратегию; ◦ стратегию управления персоналом. Каждая функциональная стратегия подробно рассматривается в соответствующих разделах бизнес-плана. Характеристика объекта бизнеса В данном разделе бизнес-плана, который также может называться «Характеристика услуг и продукции» представляется описание продукции предприятия с позиции потребителя. С этой целью приводятся следующие сведения: ◦ потребности, удовлетворяемые товаром; ◦ показатели качества; ◦ экономические показатели; ◦ внешнее оформление; ◦ сравнение с другими аналогичными товарами; ◦ патентная защищенность; ◦ показатели экспорта и его возможности; ◦ основные направления совершенствования продукции; ◦ возможные ключевые факторы успеха. Основное назначение товара – удовлетворение потребности клиента фирмы. В бизнес-плане отражаются область применения, перечень функциональных особенностей, факторы привлекательности товара. К факторам привлекательности товара относят ценность, возможность приобретения, цену, качество, экологичность, имидж, марку, форму, упаковку, срок службы др. Со свойствами продукта связаны показатели его качества – долговечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации и ремонта и т. д. Некоторые показатели качества могут быть оценены количественно, соответствующие данные приводятся в бизнес-плане. Указывается наличие сертификатов промышленной продукции. Формируется отличие нового или существующего товара от товара конкурентов. Описываются патентные права предприятия, патенты на полезные модели, товарные знаки. Указывается наличие лицензий, а также ноу-хау. Указывается возможность экспорта продукции. Если продукция поставляется на внешний рынок, то приводятся основные показатели, характеризующие экспорт (страна, объем продаж, валютная выручка). Для нового товара в бизнес-плане указывается, соответствует ли этот товар требования новизны. Таким термином обозначают следующие товары: ◦ товар, не имеющий аналогов на рынке; ◦ товар, который имеет весомое качественное усовершенствование по сравнению и товарами-аналогами; ◦ товар, который уже был на рынке, после чего был усовершенствован так, что его свойства принципиально изменились; ◦ товар рыночной новизны, т. е. новый только для данного рынка; ◦ старый товар, нашедший себе новую сферу применения. Роль данного раздела бизнес-плана сводится к тому, чтобы представить потенциальному инвестору, какими новыми уникальными свойствами обладает товар, доказать, что он способен вызвать интерес покупателей. Организация и управление Целью организационного плана является описание организационной структуры бизнеса-плана. Здесь должны быть указаны работы, необходимый для их выполнения персонал, его обязанности и ответственности, на кого возлагается руководство. То есть организационный план. Организационный план также описывает методы управления проектом, отображает функции и обязанности персонала и способы его стимулирования и поощрения, режим работы, систему контроля, штатное расписание. Сюда же надо включить данные о каждом руководителе предприятия и о составе разработчиков проекта. Организационный план включается в себя подробное описание принятой концепции и способы управления реализацией инвестиционного проекта. Организационная структура управления реализацией проекта должна описывать функции и задачи принятых служб и отделов, порядок взаимодействия и координации исполнителей, обязанности и ответственность отделов. Не стоит забывать о кадровых операциях, проводимых на конкурсной основе, которые позволят подобрать и определить подходящий состав специалистов для принятия на работу. Также стоит описать условия принятия на работу и порядок оплаты труда работников. Задачи, которые решает организационный план в бизнес плане: • планирование работ по осуществлению инвестиционного проекта; • определение организационно-штатной структуры предприятия; • выбор рациональной системы управления; • операции по подбору и подготовке персонала; • определение необходимой квалификации и численности специалистов; • способность команды реализовать данный проект; Также рассматривается вопрос создания способов управления и контроля над деятельностью предприятия. В этой части должны быть чётко указаны и распределены обязанности отделов и служб с возложенной на них ответственностью. Следует также отметить иерархию распределения обязанностей и подчинения. Лишним не будет указать способы подготовки отчётности для анализа деятельности как бизнеса в целом, так и отдельных служб и кадров. Вопросы оплаты труда руководителей и специалистов должны занимать важное место в организационном плане, так как это не является коммерческой тайной. Система подбора и расстановки кадров является не менее важным моментом. Выявление требований к наиболее подходящим специалистам и качественное распределение обязанностей позволяет добиться максимальной эффективности в работе проекта. Проще говоря, должны быть конкретно определены специалисты (по профилю, образованию, опыту), в которых нуждается предприятие, и их заработная плата. Качественное выполнение всех условия организационного плана позволяет сократить потери на начальной стадии реализации проекта. Основные разделы организационного плана обычно следующие: 1) организационная схема управления фирмой, ее структура; 2) состав дочерних фирм и филиалов, их организационные взаимосвязи с головной фирмой; 3) состав подразделений и их функции; 4) положения о структурных подразделениях; 5) организация координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы; 6) соответствие организационной структуры целям и стратегии фирмы; 7) потребность в кадрах по профессиям; 8) квалификационные требования; 9) форма привлечения к труду (постоянная работа, совместительство, надомная работа и т. д.); 10) заработная плата по профессиям; 11) фактическое предложение рынком квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы в местонахождении фирмы; 12) виды специальной подготовки и особые условия, требующиеся для работников фирмы; 13) соотношение между количеством основных и вспомогательных рабочих в фирме; 14) дополнительные материальные льготы для сотрудников фирмы (страхование за счет фирмы, доплата за использование личного автотранспорта в служебных целях, дотации на питание и т. д.) в сравнении с другими фирмами в том же географическом районе и в той же отрасли промышленности; 15) режим труда в фирме и сменяемость рабочей силы; 16) система стимулирования основных и вспомогательных рабочих (за высокопроизводительный труд, деятельность по повышению качества работы и др.); 17) степень текучести кадров; 18) степень дисциплинированности кадров; 19) соотношение между количеством АУП и рабочих; 20) общие сведения об исполнительных работниках и руководящем персонале (возраст, образование, срок работы на данной фирме, предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности, владение акциями фирмы, функциональные обязанности, права и полномочия, опыт работы, достоинства и слабые места, рекомендации по самосовершенствованию и повышению квалификации и др.); 21) система персональной ответственности за выполнение работ, непосредственно влияющих на экономическое положение фирмы; 22) система стимулирования труда управленческих работников; 23) наличие потерь ведущих специалистов, причины; 24) принципы отбора сотрудников; 25) принципы найма (контрактная система, пожизненный найм, испытательный срок и т. д.); 26) создание системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров; 27) выбор метода и периодичности оценки качества работы сотрудников; 28) система продвижения работников по службе; 29) планирование социального развития. Анализ финансового состояния организации Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии. Финансовое состояние предприятия (ФСП) зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие – ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования. Главная цель анализа – своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Анализ финансового состояния организации предполагает следующие этапы: 1. Предварительный обзор экономического и финансового положения субъекта хозяйствования. 1.1. Характеристика общей направленности финансово-хозяйственной деятельности. 1.2. Оценка надежности информации статей отчетности. 2. Оценка и анализ экономического потенциала организации. 2.1. Оценка имущественного положения. 2.1.1. Построение аналитического баланса-нетто. 2.1.2. Вертикальный анализ баланса. 2.1.3. Горизонтальный анализ баланса. 2.1.4. Анализ качественных изменений в имущественном положении. 2.2. Оценка финансового положения. 2.2.1. Оценка ликвидности. 2.2.2. Оценка финансовой устойчивости. 3. Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 3.1. Оценка производственной (основной) деятельности. 3.2. Анализ рентабельности. 3.3. Оценка положения на рынке ценных бумаг. Анализ начинается с обзора основных показателей деятельности предприятия. В ходе этого обзора необходимо рассмотреть следующие вопросы: ▪ имущественное положение предприятия на начало и конец отчетного периода; ▪ условия работы предприятия в отчетном периоде; ▪ результаты, достигнутые предприятием в отчетном периоде; ▪ перспективы финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Экономический потенциал организации может быть охарактеризован двояко: с позиции имущественного положения предприятия и с позиции его финансового положения. Обе эти стороны финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны — нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения и наоборот. Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников. Вертикальный анализ позволяет перейти к относительным оценкам и проводить  хозяйственные сравнения экономических показателей деятельности предприятий, различающихся по величине использованных ресурсов, сглаживать влияние инфляционных процессов, искажающих абсолютные показатели финансовой отчетности. Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Степень агрегированности показателей определяется аналитиком. Как правило, берутся базисные темпы роста за ряд лет (смежных периодов), что позволяет анализировать не только изменение отдельных показателей, но и прогнозировать их значения. Горизонтальный и вертикальный анализы взаимодополняют друг друга. Поэтому на практике не редко строят аналитические таблицы, характеризующие как структуру бухгалтерской отчетности, так и динамику отдельных ее показателей. Оба этих вида анализа особенно ценны при межхозяйственных сопоставлениях, так как позволяют сравнивать отчетность различных по виду деятельности и объемам производства предприятий. Критериями качественных изменений в имущественном положении предприятия и степени их прогрессивности выступают такие показатели, как: ▪ сумма хозяйственных средств предприятия; ▪ доля активной части основных средств; ▪ коэффициент износа; ▪ удельный вес быстореализуемых активов; ▪ доля арендованных основных средств; ▪ удельный вес дебиторской задолженности и др. Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового положения — ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов. Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами. Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются: а) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете; б) отсутствие просроченной кредиторской задолженности. Очевидно, что ликвидность и платежеспособность не тождественны друг другу. Так, коэффициенты ликвидности могут характеризовать финансовое положение как удовлетворительное, однако по существу эта оценка может быть ошибочной, если в текущих активах значительный удельный вес приходится на неликвиды и просроченную дебиторскую задолженность. Приведем основные показатели, позволяющие оценить ликвидность и платежеспособность предприятия. Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется, следовательно, соотношением собственных и заемных средств. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Поэтому в мировой и отечественной учетно-аналитической практике разработана система показателей. Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности начинают с оценки деловой активности, которая направлена на анализ результатов и эффективность текущей основной производственной деятельности. Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности данного предприятия и родственных по сфере приложения капитала предприятий. Такими качественными критериями являются: широта рынков сбыта продукции; наличие продукции, поставляемой на экспорт; репутация предприятия, выражающаяся, в частности, в известности клиентов, пользующихся услугами предприятия, и др. Количественная оценка делается по двум направлениям: ▪ степень выполнения плана (установленного вышестоящей организацией или самостоятельно) по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста; ▪ уровень эффективности использования ресурсов предприятия. Оценка рентабельности. К основным показателям этого блока, используемым в странах с рыночной экономикой для характеристики рентабельности вложений в деятельность того или иного вида, относятся рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала. Экономическая интерпретация этих показателей очевидна — сколько рублей прибыли приходится на один рубль авансированного (собственного) капитала. Оценка положения на рынке ценных бумаг. Данный вид анализа выполняется в компаниях, зарегистрированных на фондовых биржах и котирующих там свои ценные бумаги. Анализ не может быть выполнен непосредственно по данным финансовой отчетности - нужна дополнительная информация. Поскольку терминология по ценным бумагам в нашей стране еще окончательно не сложилась, приводимые названия показателей являются условными. Доход на акцию.  Представляет собой отношение чистой прибыли, уменьшенной на величину дивидендов по привилегированным акциям, к общему числу обыкновенных акций. Именно этот показатель в значительной степени влияет на рыночную цену акций. Основной его недостаток в аналитическом плане - пространственная несопоставимость ввиду неодинаковой рыночной стоимости акций различных компаний. Ценность акции.  Рассчитывается как частное от деления рыночной цены акции на доход на акцию. Этот показатель служит индикатором спроса на акции данной компании, поскольку показывает, как много согласны платить инвесторы в данный момент на один рубль прибыли на акцию. Относительно высокий рост этого показателя в динамике указывает на то, что инвесторы ожидают более быстрого роста прибыли данной фирмы по сравнению с другими. Этот показатель уже можно использовать в пространственных (межхозяйственных) сопоставлениях. Компаниям, имеющим относительно высокое значение коэффициента устойчивости экономического роста, характерно, как правило, и высокое значение показателя «ценность акции». Дивидендная доходность акции. Выражается отношением дивиденда, выплачиваемого на акции, к ее рыночной цене. В компаниях, расширяющих свою деятельность путем капитализирования большей части прибыли, значение этого показателя относительно невелико. Дивидендная доходность акции характеризует процент возврата на капитал, вложенный в акции фирмы. Это прямой эффект. Есть еще и косвенный (доход или убыток), выражающийся в изменении рыночной цены акций данной фирмы. Дивидендный выход. Рассчитывается путем деления дивиденда, выплачиваемого по акции, на доход на акцию. Наиболее наглядное толкование этого показателя — доля чистой прибыли, выплаченная акционерам в виде дивидендов. Значение коэффициента зависит от инвестиционной политики фирмы. С этим показателем тесно связан коэффициент реинвестирования прибыли, характеризующий ее долю, направленную на развитие производственной деятельности. Сумма значений показателя дивидендного выхода и коэффициента реинвестирования прибыли равна единице. Коэффициент котировки акции. Рассчитывается отношением рыночной цены акции к ее учетной (книжной) цене. Книжная цена характеризует долю собственного капитала, приходящегося на одну акцию. Она складывается из номинальной стоимости (т.е. стоимости, проставленной на бланке акции, по которой она учтена в акционерном капитале), доли эмиссионной прибыли (накопленной разницы между рыночной ценой акций в момент их продажи и их номинальной стоимостью) и доли накопленной и вложенной в развитие фирмы прибыли. Значение коэффициента котировки больше единицы означает, что потенциальные акционеры, приобретая акцию, готовы дать за нее цену, превышающую бухгалтерскую оценку реального капитала, приходящегося на акцию на данный момент. План маркетинга Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех. При разработке данного раздела бизнес-плана необходимо основываться на следующих принципах: 30) принципе понимания потребителя, основанном на учете потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Бизнес невозможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребностей существующих и потенциальных рынков; 31) принципе борьбы за потребителя (клиента). Этот принцип реализуется путем активного воздействия на рынок и потребителя с помощью всех доступных средств (качества товара, рекламы, сервиса, цены и т. д.). Суть этого принципа – борьба за потребителя, а не за сбыт товаров. Товары и услуги в данном случае – это лишь средство для достижения цели, а не сама цель; 32) принципе максимального приспособления производства к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, чтобы вся деятельность фирмы основывалась на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Он ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и объеме, нужных потребителю. Также при проведении маркетинговых мероприятий необходимо помнить, что процесс согласования возможностей компании и запросов потребителей протекает в определенной внешней (окружающей) среде, которая подвержена влиянию таких факторов, как: • стабильность политической и правовой системы в стране рынка, обеспечивающая правовую защиту деятельности своих и иностранных предпринимателей; • экономический и демографический факторы: состояние экономики, жизненный уровень, покупательная способность общества, демографические процессы в нем, особенности и состояние финансовой системы, инфляционные процессы, системы налогообложения и т. д.; • законодательная система, регламентирующая деятельность организации; • уровень научно-технического прогресса, который заставляет производить новую продукцию и осуществлять эффективную маркетинговую деятельность; • социально-культурный уровень населения, географические, климатические и исторические условия, культурные традиции, которые оказывают большое влияние на маркетинговую деятельность. При написании данного раздела необходимо учитывать, что план маркетинга включает в себя большое число вопросов, на которые надо дать детальный, исчерпывающий ответ при его составлении. Естественно, не стоит все детали плана маркетинга включать в бизнес-план. В нем целесообразно изложить на нескольких страницах основное: какая принята в фирме стратегия маркетинга, как будет продаваться товар – через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как будут устанавливаться цены на товары, какой уровень прибыльности на вложенные средства предполагается реализовать; как предполагается добиваться постоянного роста объемов продаж – за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения дополнительных покупателей; как будет организована служба сервиса и сколько на это понадобится средств; как предполагается добиться хорошей репутации товаров и самой фирмы в глазах общественности. Рекомендуется обязательно включить в данный раздел такие пункты, как: • цели и стратегии маркетинга; • ценообразование; • схема распространения товаров; • методы стимулирования продаж; • организация послепродажного обслуживания клиентов; • реклама; • формирование общественного мнения о фирме и товарах; • бюджет маркетинга. Цели и стратегии маркетинга. После определения общей целевой стратегии фирмы по каждому виду продукции разрабатывается детализированный план действия. Основными критериями оценки стратегии здесь являются ассортимент, рынок, конкуренция. Ассортимент предлагаемых товаров в конечном счете зависит от потребности в качествах товара у конечных потребителей. Отличия видов товара в ассортименте должны соответствовать специфическим требованиям потребителей. Размеры рынка определяются числом потенциальных потребителей в каждом отдельном продукте. Оценка конкурентов предполагает выявление на рынке фирм, реализующих товары со сходными качествами и способные заменить предлагаемый товар. Ценообразование. Ценовая стратегия может базироваться на издержках, спросе или конкуренции. В случае стратегии, основанной на издержках, предприниматель определяет цены, рассчитывая издержки производства, обслуживания и накладные расходы, и затем добавляет желаемую прибыль к этим цифрам. Спрос не изучается. В рамках стратегии, основанной на спросе, цена определяется на уровне среднерыночной, и затраты не должны в этом случае превышать сумму, рассчитываемую как разность цены и прибыли. При конкурентной стратегии ценообразования цены могут быть или ниже, или выше рыночных в зависимости от лояльности потребителей, предоставляемого сервиса, образа товара. Этот принцип используют фирмы, имеющие конкурентов. Кроме того, в данном разделе можно предложить и обосновать какие-либо из нижеследующих стратегий: ◦ установление стандартных цен. Они устанавливаются, когда участник каналов сбыта определяет цены на товары или услуги и стремится сохранять их неизменными на протяжении длительного периода времени. Они используются для таких товаров, как конфеты, жевательная резинка, журналы; ◦ переменное ценообразование. Фирма специально меняет цены, чтобы среагировать на изменение в издержках или спросе потребителей. Применяя эту стратегию, можно предлагать разные цены для ориентации на те или иные сегменты рынка. В этом случае цены, взимаемые с различных потребителей, не основываются на издержках; ◦ установление единых и гибких цен. В рамках единых цен устанавливается одна цена для всех потребителей, которые хотели бы приобрести товар при аналогичных условиях. Цена может меняться в зависимости от приобретаемого количества, времени совершения сделки и получаемого сервиса. Эта политика укрепляет доверие потребителей, ее легко осуществлять, возможны продажи по каталогам. Гибкое ценообразование позволяет менять цены в зависимости от способности потребителя торговаться и их покупательной силы. Ювелирные магазины, автомобильные дилеры, брокеры по недвижимости и промышленные фирмы часто используют гибкие цены; ◦ стратегия неокругленных цен. Эта стратегия имеет место в тех случаях, когда цены устанавливаются ниже круглых сумм. Включается в действие психологический фактор – потребителям нравится получать сдачу. У потребителей возникает впечатление, что фирма тщательно анализирует свои цены и устанавливает их на минимально возможном уровне. Может сложиться впечатление, что идет распродажа со скидкой; ◦ концепция «цена – качество». Это концепция, согласно которой потребители часто полагают, что высокие цены означают высокое качество, а низкие – низкое. Часто потребители не покупают товар по цене, которая считается слишком низкой. При выходе на рынок фирме-производителю часто целесообразно применять тактику ценового лидерства. Это означает, что фирма рекламирует и продает часть продукции из своего ассортимента по ценам, обеспечивающим долю прибыли ниже обычной. Это привлекает большой интерес покупателей ко всему ассортименту. Еще один метод, применяемый при желании увеличить объем реализации продукции, – установление скидок на массовые закупки. Потребители могут в этом случае увеличить свои текущие закупки, если сочтут, что получают таким образом выгодные условия. Скидки привлекают потребителей конкурирующей продукции. Схема распространения товаров. Согласно данному пункту в плане маркетинга организации необходимо указать схему реализации товаров. Распределение и сбыт включают в себя три элемента: транспортировку, хранение и контакты с потребителями. Продукция может быть отправлена от производителя через каналы товародвижения к потребителям. Поскольку производство часто превосходит текущий спрос, продукция должна храниться. Это также находит свое отражение в данном разделе бизнес-плана. Наконец, чтобы продать продукцию (услуги) потребителям, нужно определить продавца или магазин, часы работы, иметь соответствующее оборудование и управлять запасами. При выборе каналов товародвижения необходимо учесть ряд факторов. 1. Потребители: ◦ характеристики: количество, потребности, размер средней покупки; ◦ потребности: размещение и часы работы магазина, ассортимент, помощь торгового персонала, условия кредита; ◦ сегменты: размер, поведение в отношении покупок. 2. Компания: ◦ цели: контроль, сбыт, прибыль, время; ◦ ресурсы: гибкость, уровень, потребности в сервисе; ◦ знания: функции, специализация, эффективность; ◦ опыт: методы продвижения, отношения в системе сбыта. 3. Товар или услуга: ◦ стоимость: цена за единицу; ◦ сложность: техническая сторона; ◦ сохранность: период хранения, частота отгрузок; ◦ объем: масса единицы, разделяемость. 4. Конкуренция: ◦ характеристики: число, концентрация, ассортимент, потребители; ◦ тактика: методы товародвижения, отношения в сбыте. 5. Каналы товародвижения: ◦ альтернативы: прямой, косвенный; ◦ характеристики: количество, выполняемые функции, традиции; ◦ доступность: монопольные договоренности, территориальные ограничения; ◦ юридические аспекты: соответствующие законы и законопроекты. Стимулирование сбыта. Организация может воспользоваться широким кругом средств стимулирования сбыта: ◦ прямыми почтовыми отправлениями; ◦ торговыми выставками и демонстрациями; ◦ размещением рекламы; ◦ печатными и аудиовизуальными средствами; ◦ витринами в магазинах; ◦ деловыми встречами и совещаниями; ◦ оплатой купонов и т. д. Вид стимулирования сбыта во многом зависит от стратегии организации, ее положения на рынке, финансовых возможностей, специфики товара и т. д. Все это находит отражение в данном разделе бизнес-плана в виде плана стимулирования. Послепродажное обслуживание. В этом разделе необходимо осветить вопросы, касающиеся условий гарантийного и послегарантийного обслуживания, предоставления круга услуг в каждом из этих видов обслуживания, структуры и месторасположения сервисных предприятий. Реклама. Положительной стороной рекламы является то, что она может привлечь большой и географически разбросанный рынок. Отрицательная сторона состоит в том, что, поскольку все рекламные послания стандартизированы, им не хватает гибкости. Их трудно приспособить к нуждам и особенностям потребителей. Разработанный план рекламы должен содержать следующую информацию: 1) установленные цели. Цели рекламы могут быть подразделены на связанные со спросом и с образом; 2) установленную ответственность. Фирма может использовать собственное рекламное подразделение или внешнее рекламное агентство; 3) детальный бюджет рекламы; 4) разработанные рекламные темы, общие для всей организации. (Ориентация на товар заставляет обращать внимание на его свойства, а ориентация на потребителя выводит на первое место выгодность или преимущества товара для потребителя, а не их свойства.); 5) выбранное средство рекламы; 6) предлагаемые решения по: а) содержанию послания (ролика); б) графику работы; в) месту объявлений в передаче или печатном издании; г) прочим условиям; 6) срок, в течение которого будет выходить реклама. Формирование общественного мнения («Public relations»). В плане маркетинга также должно уделяться особое внимание общественному мнению об организации и ее продукции (услугах) и соответственно способам его формирования. На крупных западных компаниях с этой целью создаются специальные службы. Задачами службы «Public relations» являются: • систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения, включая правительственный аппарат и государственные учреждения; • осуществление торговой презентации, которая связана с демонстрацией товаров с показом их достоинств, существующих вариантов и моделей, цен, предоставляемых услуг; • проведение институциональной рекламы; • оказание консультационных услуг с выдачей предложений руководству по вопросам общественного признания фирмы, ее положения на рынке и имиджа. Разработка бюджета маркетинга. Наиболее простой способ определения бюджета заключается в следующем: • оценивается общий объем рынка по каждому из товаров на следующий год; • делается прогноз доли фирмы на этом рынке с учетом запланированных маркетинговых мероприятий; • оцениваются объем продаж, затраты и прибыль по каждому из товаров; • определяется разность между запланированной (без маркетинговых мероприятий) прибылью и прибылью, полученной в результате оценки; • часть этой разности (обычно 50%) относится в бюджет маркетинга; • определяется бюджет маркетинга путем суммирования по всем товарам. Этот бюджет распределяется по статьям расхода на маркетинг в пропорциях прошлого года. Производственный план Начинать план производства нужно с краткого пояснения того, где будут изготавливаться товары, – на действующем или вновь создаваемом предприятии. Затем можно подчеркнуть выгодность месторасположения предприятия (если данный факт имеет место) относительно рынков сбыта, поставщиков, рабочей силы, услуг и т. д. Следующим шагом при написании данного раздела может стать описание производственного процесса. Для этого указываются тип производства (единичное, серийное, массовое), метод его организации, структура производственного цикла, может приводиться схема технологического процесса, которая наглядно показывает, откуда и куда будут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию. В производственном плане дается оценка существующей технологии по следующим направлениям: соответствие технологии современным требованиям, уровень автоматизации производственного процесса, обеспечение гибкости процесса, возможность быстрого увеличения или сокращения выпуска продукции. В этом разделе отмечают основные направления совершенствования развития технологии, предусмотренные бизнес-планом. Если в будущем периоде изменяется технология производства продукта, то в бизнес-плане отмечается, как предложенные изменения технологии отразятся на качестве продукции, уровне производственных затрат, цене изделия. Если в производственном процессе предусматривается выполнение части операций субподрядчиками, это также особо отмечается в бизнес-плане. Обосновывается целесообразность выбора конкретных партнеров с точки зрения минимума затрат на производство, транспортировку, входного контроля поставляемых субподрядчиком узлов и полуфабрикатов. При выборе партнеров оцениваются их надежность, производственные, финансовые, кадровые возможности, престижность. Особо в бизнес-плане рассматривается действующая на предприятии система управления качеством продукции. Сообщается, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества, какими стандартами при этом будут руководствоваться производители продукции. В план производства могут включаться также сведения о системе охраны окружающей среды, указываться принимаемые меры по утилизации отходов и соответствующие затраты. Производственная программа (прогноз объемов производства и реализации продукции), приводимая в бизнес-плане, составляется на основе результатов маркетинговых исследований рынка сбыта с последующим их сопоставлением с производственными возможностями предприятия. Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Она обусловливает задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте. Предприятия формируют производственную программу на основе государственного заказа, заказов потребителей, выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса. Основными показателями производственной программы являются: • номенклатура, содержащая наименование продукции с указанием количества, качества и сроков сдачи; • товарная продукция; • незавершенное производство; • валовая продукция. Производственная деятельность предприятия, в свою очередь, характеризуется системой показателей: 1) спросом на продукцию; 2) производственной мощностью; 3) объемом производства; 4) издержками и цен; 5) потребностью в ресурсах и инвестициях; 6) общим и чистым доходом предприятия; 7) дивидендами на акции и т. д. План производства и реализации продукции содержит, как правило, систему натуральных и стоимостных показателей. Преимуществами натуральных показателей являются наглядность, объективность оценки удовлетворения потребности в конкретном виде продукции, вклада каждого предприятия в решение этой задачи, степени использования мощностей и производственных ресурсов. Недостаток – затруднено определение общего объема производства и реализации на предприятиях с многономенклатурным выпуском продукции. К основным стоимостным показателям выпуска продукции на предприятии относятся валовой оборот, внутризаводской оборот, товарная продукция, валовая продукция, объем реализуемой продукции, нормативная стоимость обработки (НСО), чистая и условно-чистая продукция. В разные периоды развития экономики страны отдавалось предпочтение то одним, то другим стоимостным показателям, характеризующим объем выпуска продукции. Производственная программа предприятия должна разрабатываться в следующей последовательности: 1) фирма производит исследование рынка, определяет позицию товара на рынке, возможный спрос и объем продаж; 2) на основе возможного объема продаж определяют объем реализуемой продукции: Nреал = Qпродаж * Ц; 3) планируют объем товарной продукции: 4) определяют величину валовой продукции: 5) сопоставляют возможный объем выпуска продукции с имеющимися материальными, финансовыми и другими ресурсами. В бизнес-плане приводятся данные об объемах выпуска каждого вида продукции в натуральных единицах, а также планируемые значения этих показателей на ближайшие 3 – 5 лет. Для уже существующего бизнеса описываются производственные мощности, включая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на предприятии. План производства должен соответствовать мощности предприятий – объему или количеству единиц продукции (услуг, работ), которые можно изготовить за определенный период. Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусмотренных планом продаж, при полном использовании производственного оборудования, площадей и с учетом прогрессивной технологии, передовой организации труда и производства. Расчет производственной мощности предприятия является важнейшим этапом обоснования производственной программы. На основе расчетов производственной мощности выявляются внутрипроизводственные резервы роста производства, устанавливаются объемы выпуска продукции и определяется потребность в увеличении производственных мощностей за счет технического перевооружения, реконструкции и расширения действующих и строительства новых мощностей. Планирование производственной мощности основано на учете факторов, от которых зависит ее величина. При расчете мощности принимаются во внимание следующие факторы: ◦ структура и величина основных производственных фондов; ◦ качественный состав оборудования, уровень физического и морального износа; ◦ передовые технические нормы производительности оборудования, использования площадей, трудоемкости изделий, выхода продукции из сырья; ◦ прогрессивность применяемых технологических процессов; ◦ степень специализации; ◦ режим работы предприятия; ◦ уровень организации производства и труда; ◦ фонд времени работы оборудования; ◦ качество сырья и ритмичность поставок. Производственная мощность – величина непостоянная. Выбытие мощности происходит по следующим причинам: износ и выбытие оборудования, увеличение трудоемкости изготовления изделий, изменение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, уменьшение фонда времени работы, окончание срока лизинга оборудования. Эти же факторы действуют и в обратном направлении. Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих цехов, участков, поточных линий, станков (агрегатов) с учетом мер по ликвидации узких мест и возможной кооперации производства. В расчет производственной мощности включается все наличное оборудование, в том числе и бездействующее в связи с неисправностями, ремонтом, модернизацией. Учитывается оборудование, находящееся в монтаже и на складах, предназначенное к вводу в эксплуатацию в планируемом периоде. При расчете мощности не рассматривается оборудование вспомогательных и обслуживающих цехов. Расчет производственной мощности предприятия должен производиться в следующей последовательности: ◦ расчет производственной мощности агрегатов и групп технологического оборудования; ◦ расчет производственной мощности производственных участков; ◦ расчет производственной мощности цехов (корпуса, производства); ◦ расчет производственной мощности предприятия в целом. Для расчета производственной мощности применяются два метода: 1) по производительности оборудования; 2) по трудоемкости изготовления продукции. К разделу «План производства» прилагаются калькуляция выпускаемой продукции и расчеты по всем статьям сметы затрат на производство. Основные моменты раздела: 1) наличие или отсутствие необходимости организации нового предприятия для производства предлагаемой продукции; 2) месторасположение фирмы исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы, транспорта и т. д.; 3) производственные мощности, которые потребуются, и планируемая динамика их ввода в будущем; 4) основные средства, необходимые для организации производства, и динамика их изменения на перспективу; 5) потребность в материальных ресурсах и производственных запасах; 6) возможные затруднения при организации производства; 7) поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Условия закупки; 8) планируемая производственная кооперация. Предполагаемые участники; 9) наличие лимитирования объемов производства или поставок ресурсов. Причины лимитирования и пути выхода из этой ситуации; 10) предполагаемый механизм планирования производства. Процедура составления производственных планов и расписаний; 11) схема производственных потоков; 12) стадии, методы и стандарты контроля качества; 13) система охраны окружающей среды и утилизации отходов; 14) издержки производства. Динамика их изменения; 15) наличие производственных площадей для расширения производства и перехода на новые технологии; 16) характеристика незавершенного строительства; 17) новые технологии, планируемые к использованию в производственном процессе; 18) организация в фирме научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; 19) время, необходимое для перехода на выпуск товаров нового вида; 20) особенности подготовки производства, этапность и затраты на ее проведение; 21) характеристика научно-технического уровня производства; 22) степень износа оборудования; 23) политика и мероприятия в области изменения производственного потенциала предприятия. Этот раздел бизнес-плана готовится только той фирмой, которая занимается или будет заниматься производством. Для непроизводственных фирм потребность в долгосрочных активах, оборотных средствах и прогноз затрат определяются в разделе «Финансовый план». В зависимости от вида бизнеса в плане производства дается краткое описание особенностей технологического процесса изготовления продукции или оказания услуг. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия. Разработчики бизнес-плана в этом разделе должны показать, что предприятие реально может производить необходимое количество продукции в нужные сроки и с требуемым качеством. Структура данного раздела может иметь следующий вид: • технология производства; • производственное кооперирование; • контроль производственного процесса; • система охраны окружающей среды; • производственная программа; • производственные мощности и их развитие; • потребность в долгосрочных активах; • потребность в оборотных средствах; • прогноз затрат. Финансовый план Данный раздел бизнес-плана рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования денежных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды, т. е. здесь представляется достоверная система данных, отражающих ожидаемые результаты финансовой деятельности фирмы. Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела менеджер узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец – о способности потенциального заемщика обслужить долг. В данном разделе представляются: • отчет о прибылях и убытках; • баланс денежных расходов и поступлений; • прогнозный баланс активов и пассивов (для предприятия); • анализ безубыточности; • стратегия финансирования. Кроме того, на основании представленных данных в аналитических целях производятся дополнительные расчеты показателей финансового состояния предприятия (таких как ликвидность, платежеспособность, прибыльность, использование активов, использование акционерного капитала и т. д.), показателей доходности инвестиций и т. п. Этот раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств. В целом раздел должен содержать следующие направления: • финансовую отчетность предприятия; • анализ финансово-экономического состояния предприятия; • подготовку плановых документов; • прогноз запаса финансовой прочности проекта. В первую очередь в данном разделе необходимо проанализировать комплекс документов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность рассматриваемой фирмы. В сам раздел «Финансовый план» или в Приложение к бизнес-плану могут быть включены финансовые документы последнего отчетного периода. Формы финансовой отчетности желательно привести к требованиям международных стандартов. Планово-отчетную документацию целесообразно разрабатывать и представлять в виде системы: 1) оперативный план (отчет); 2) план (отчет) доходов и расходов; 3) план (отчет) движения денежных средств; 4) балансовый отчет (план). Оперативный план (отчет) отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Основные показатели оперативного плана (отчета): рыночный потенциал фирмы в единицах данного товара, цена товара, объем продаж, доля фирмы в отраслевом рынке по данному товару, количество товаров в единицах, произведенных фирмой, запасы данного товара на складах на конец отчетного периода. Эта совокупность показателей призвана давать представление руководству фирмы о той доле рынка, которая завоевана фирмой по каждому товару и которую предполагается завоевать в будущем периоде. Этот документ должен разрабатываться службой маркетинга. План (отчет) доходов и расходов по производству товаров показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров. В него обычно включают следующие показатели: выручку от продаж данного товара, производственные издержки на него, общепроизводственные издержки по статьям, налоги и отчисления, чистую прибыль, прибыль, остающуюся в распоряжении фирмы. По данным этого плана (отчета) можно установить, приносит ли фирме прибыль данный товар, можно сравнить различные товары по прибыльности, с тем чтобы принять решение о целесообразности их дальнейшего производства. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы по каждому из товаров. План (отчет) движения денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Основные показатели: выручка от продажи товаров, денежные издержки на производство и реализацию товаров, налоги, отчисления, дивиденды, инвестиции, закупки, процентные издержки, погашение кредитов, суммарные затраты денежных средств, добавление к активной части баланса. Является непосредственным результатом планирования. Разрабатывается финансовой службой фирмы. Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансовой деятельности фирмы за отчетный период. В нем содержится полный перечень активов и пассивов фирмы. Этот документ показывает чистую стоимость и ликвидность фирмы. Кредиторы, как правило, запрашивают балансовый отчет. Последний также необходим при подаче налоговой декларации. Он обычно разрабатывается бухгалтерией. В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактические величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год. Далее необходимо представить анализ финансово-экономического состояния предприятия. Данный анализ, основываясь на использовании отчетных данных, сталкивается с необходимостью корректировки стоимостных показателей с учетом уровня инфляции. В мировой практике инфляционно-корректирующая переоценка анализируемых объектов производится либо по колебанию курсов валют, либо по колебаниям уровней цен. Переоценка активов, выраженных в национальной денежной единице по курсу более стабильной валюты, – весьма простой способ (это главное достоинство). Однако этот метод дает неточные результаты в силу того, что курсовые соотношения рубля и доллара не совпадают с их реальной покупательной способностью. Из-за этого более точной является переоценка вторым методом, который может быть: 1) методом учета изменения общего уровня; 2) методом пересчета статей актива баланса в текущие цены. Метод учета изменения общего уровня заключается в том, что различные статьи финансовых объектов рассчитываются в денежных единицах финансовой покупательной способности (без учета структуры активов, оценивается все имущество). По результатам корректировки выводится показатель прибыли, представляющий собой максимальную величину ресурсов, которая может быть направлена предприятием на потребление в течение следующего периода без ущерба для процесса воспроизводства. Универсальная формула пересчета статей баланса в денежные единицы одинаковой покупательной силы: РВ = НВ/(I1 –I0), где РВ – реальная величина данной статьи; НВ – номинальная статья; I1 – индекс инфляции на момент или за период анализа; I0 – индекс инфляции в базовом периоде или на начальную дату отслеживания величины статьи в балансе. Метод пересчета статей целесообразно применять, когда цены на разные группы товарно-материальных ценностей растут неодинаково. Этот метод позволяет отразить разную степень изменений стоимости производственных запасов, основных средств, амортизации, произошедших в результате инфляции. Суть метода – переоценка всех статей исходя из их текущей стоимости. В качестве текущей стоимости используется стоимость воспроизводства, цена возможной реализации (ликвидационная) или экономическая стоимость. Ликвидация выражает потенциальную чистую текущую цену продажи активов за вычетом затрат на их доработку и реализацию. Инфляционной корректировке должны подвергаться лишь так называемые неденежные статьи: основные средства (в том числе нематериальные активы), производственные запасы, незавершенное производство, готовая продукция, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, обязательства, которые должны быть погашены поставкой определенных товаров и (или) оказанием услуг, и т. д. Напротив, «денежные» статьи (денежные средства, дебиторская и кредиторская задолженность, кредиты, займы, депозиты, финансовые вложения и т. д.) независимо от изменения общего уровня цен инфляционной корректировке не подлежат. Обусловлено это тем, что на каждый данный момент они уже выражены в денежных единицах текущей покупательной силы. В переоцененную отчетность «денежные» статьи включаются по номиналу или по себестоимости, а «неденежные» – в условной оценке, полученной в результате пересчета первоначальных стоимостей. Баланс по активу и пассиву достигается регулированием статьи «Нераспределенная прибыль». На основе технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия за последние 3 года выполняется анализ финансово-экономического состояния предприятия. Прогноз прибылей и убытков, а также движения денежных средств представляется в бизнес-плане, как правило, на первый планируемый год помесячно (или поквартально), на второй – поквартально (или по полугодиям), на третий и далее – в целом за год. Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия составляется на конец каждого года планируемого периода. В бизнес-плане обязательным является представление плановых документов в прогнозных ценах, т. е. в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствующих покупательной способности каждого периода осуществления проекта. Прогнозные цены включают прогнозируемый уровень инфляции. Прогноз прибылей и убытков отражает операционную деятельность фирмы в намеченный период. Цель составления данного прогноза – представить в обобщенной форме результаты деятельности предприятия с точки зрения прибыльности. Прогноз прибылей и убытков показывает, как будет формироваться и изменяться прибыль, и, по существу, является прогнозом финансовых результатов. В бизнес-плане следует представить все виды налогообложения. В прогнозе прибылей и убытков все значения приводятся без учета НДС, платежи по продажам и прямым издержкам отображаются на момент поставки продукции. Прогнозный баланс характеризует финансовое положение предприятия на конец рассчитываемого периода времени и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив), и по источникам их финансирования – с другой (пассив). При составлении прогноза баланса учитываются приобретения основных фондов, изменения стоимости материальных запасов, вызванные, например, ростом объема продаж и др. В разделе «Пассивы» отмечаются планируемые займы, выпуск акций и т. д. В прогнозе движения денежных средств содержится информация, дополняющая данные прогнозного баланса и прогноза прибылей и убытков в части определения притока денежных средств, необходимых для выполнения запланированного объема финансово-хозяйственных операций. Все поступления и платежи учитываются в периоды времени, соответствующие фактическим датам осуществления их платежей, с учетом времени задержки оплаты реализованной продукции (услуги), времени задержки платежей и поставки материалов и комплектующих изделий, условий реализации продукции (в кредит, с авансовыми платежами), а также условий формирования производственных запасов. В прогноз движения денежных средств не включается амортизация, хотя амортизационные отчисления относятся к разряду калькуляционных издержек, но они не представляют собой денежное обязательство. В действительности начисленная сумма амортизации остается на счете предприятия, пополняя остаток ликвидных средств. Все значения в прогнозе отражаются с учетом НДС, платежи по продажам и прямым издержкам отображаются на момент фактического совершения платежей. Следует отметить, что баланс наличности на конец периода не должен быть отрицательным в любой период осуществления проекта, так как отрицательное значение показывает дефицит бюджета проекта или, иными словами, недостаточность денежных средств на счетах и в кассе предприятия. Следовательно, главная задача прогноза потока наличных средств – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность предприятия. Прогноз движения денежных средств является основным документом, предназначенным для определения потребности в капитале, выработки стратегии финансирования предприятия, а также оценки эффективности его использования. В случае, если предприятие осуществляет расчеты не только в рублях, но и в иностранной валюте, финансово-экономические показатели должны рассчитываться отдельно в рублях и в иностранной валюте. Приводятся также суммарные оценки в рублях, при этом следует учитывать прогноз обменных курсов валют. В данном разделе бизнес-плана графическим или аналитическим путем определяется критический объем продаж (точка безубыточности или порог рентабельности) и запас финансовой прочности предприятия. Критический объем продаж (Vпр) может быть рассчитан по следующей формуле: Vпр = Спост / (1–Uпер) где Спост – условно-постоянные расходы; Uпер – удельный вес условно-переменных расходов в объеме продаж, доли единицы. Запас финансовой прочности определяется как разность между планируемым размером выручки и критическим объемом продаж и отражает размер, до которого можно снижать объем производства или цену продукции, с тем чтобы производство не оказалось убыточным. Расчет обычно иллюстрируется построением графика безубыточности. Следует подчеркнуть, если предприятие планирует выпускать несколько видов продукции, результаты расчетов будут справедливы лишь для плановой структуры продаж. При изменении структуры расчеты необходимо корректировать. Таким образом, в данном разделе бизнес-плана необходимо представить комплект планово-отчетных документов, а также провести анализ основных финансовых показателей, характеризующих эффективность производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Основные моменты раздела: • финансовая отчетность предприятия (оперативный план или отчет, план или отчет доходов и расходов, план или отчет движения денежных средств, балансовый отчет или план); • средства, которыми располагает предприятие; • потенциальные источники финансирования предполагаемого бизнеса и сферы вложения предоставленных средств; • используемые источники финансирования предполагаемого бизнеса; • анализ финансово-экономического состояния предприятия; • инфляционно-корректирующая переоценка; • структура активов и пассивов, их динамика по годам; • анализ имущественного положения; • финансовая устойчивость; • анализ оборачиваемости средств предприятия; • рентабельность капитала и продаж; • эффект финансового рычага; • эффект производственного рычага; • определение формы экономического роста предприятия; • горизонтальный анализ финансовых и экономических показателей; • общий коэффициент покрытия; • состояние оборотных средств; • состояние основных средств; • степень финансовой независимости предприятия; • доходность (рентабельность) капитала; • оценка текущего и перспективного экономического роста; • оценка вероятности потенциального банкротства; • подготовка плановых документов; • прогноз прибылей и убытков, а также движения денежных средств; • оценка синхронности поступления и расходования денежных средств; • существующая потребность в привлеченных средствах; • имущество, предоставляемое под обеспечение кредита, или другие гарантии для кредиторов и инвесторов; • сроки кредитования и условия погашения кредита; • гарантируемый для инвестора доход на вложенный капитал; • сумма прогнозной чистой прибыли по годам; • критический объем продаж (точка безубыточности или порог рентабельности); • прогноз запаса финансовой прочности проекта. Лекция 3. Оценка и страхование рисков в бизнес-планировании План занятия: 1. Предпринимательский риск: классификация и методы оценки. 2. Страхование риска. 3. Хеджирование и его использование в анализе рисков. Предпринимательский риск: классификация и методы оценки. Риск, в силу неопределённости условий хозяйствования, является неизбежным элементом принятия любого хозяйственного решения. Риск – вероятность получения убытков или недополучения прибыли по сравнению с прогнозируемыми данными. Если с убытками всё более или менее ясно, то риск недополучения прибыли (риск упущенной финансовой выгоды) – риск наступления косвенного (побочного) ущерба в результате неосуществления какого-либо мероприятия или остановки хозяйственной деятельности. Принята следующая классификация видов предпринимательских рисков при осуществлении хозяйственной деятельности (рис. 3.1): Рисунок 3.1 – Классификация видов риска I. по месту возникновения предпринимательские риски можно разделить на: • внешние, источником их возникновения является внешняя по отношению к предприятию среда (спрос, предложение, инфляция, факторы налогообложения и пр.); • внутренние, источником возникновения, которых является предприятие (неэффективный менеджмент, ошибочная маркетинговая политика и т. д.). II. по сфере возникновения их делят на: ◦ политические, возникающие вследствие возможных изменений в законодательной и правительственной политике; ◦ отраслевые, связанные с изменениями в экономическом состоянии отрасли, как в целом, так и по сравнению с другими отраслями; ◦ инновационные, возникающие при вложении средств в производство новых товаров и услуг, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке; ◦ производственные, связанные с осуществлением производственно-хозяйственной деятельности (проблемы неисполнения хозяйственных договоров, нерационального использования сырья, роста себестоимости и потерь рабочего времени и т. д.); ◦ коммерческие – означают неуверенность в возможном результате или неопределённость этого результата деятельности. Он возникает в процессе реализации работ, товаров и услуг, произведённых или купленных предприятием по причинам: • снижения объёмов производства продукции; • потерь при транспортировке; • перепроизводства; • повышения тарифов на услуги и т.д. ◦ финансовые, которые возникают при взаимодействии предприятий с банками и другими кредитно-финансовыми институтами при осуществлении финансовых операций с валютой, ценными бумагами и денежными средствами. Степень финансового риска характеризует финансовую устойчивость фирмы и оценивается путём расчёта показателя финансового рычага по формуле: ФР = ЗС / СС, где ЗС – заёмные средства; СС – собственные средства. Чем больше величина заёмных средств, тем выше финансовый риск. III. по возможности получения того или иного результата риски принято подразделять на: • чистые, которые означают возможность получения, как убытка, так и нулевого результата (к ним принято относить производственные и коммерческие риски); • спекулятивные, которые выражаются в вероятности получения как положительных, так и отрицательных результатов (к ним относят финансовые риски). IV. по степени воздействия принято выделять следующие категории рисков: • допустимый – связан с угрозой потери прибыли; • критический – связан с фактической потерей предприятием части прибыли; • катастрофический – связан с потерей таких объёмов прибылей, которые грозят банкротством предприятия. Риск – это категория, которая имеет математически выраженную вероятность наступления потерь. Опираясь на учётную и статистическую информацию о деятельности предприятия его можно рассчитать с достаточно высокой точностью. Для оценки величины риска на практике используются следующие методы: 1. статистический; 2. экспертный; 3. комбинированный; 4. использование аналогов. Статистический метод основан на изучении статистики потерь прибыли на данном (аналогичном) предприятии, установлении величины (частотности) той или иной экономической отдачи и составлении наиболее вероятного прогноза на будущее. Метод даёт достаточно точные результаты, но требует большого количества исходной информации. Поэтому такой подход нельзя применять для исследования недавно зарегистрированных компаний или фирм, о которых нет достоверной информации. Использование данного метода предполагает расчёт таких показателей как дисперсия, среднее квадратическое отклонение и вариация. Дисперсия – отклонение каждого фактического показателя от среднего значения. Она определяется по следующей формуле: где ЭРi – фактическая величина экономической рентабельности в i-ом случае; ЭР – среднее значение экономической рентабельности; Рi – вероятность появления данного математического значения в ряду; n – число случаев наблюдения; Х – фактическое значение наблюдаемой величины; ̅Х – среднее за период значение наблюдаемой величины. При проведении расчётов не следует забывать, что всегда  Р = 1. Среднеквадратическое отклонение – показатель, характеризующий рассеивание значений случайной величины относительно её математического ожидания, который определяется по формуле: Чтобы определить степень риска, нужно найти среднюю рентабельность с учетом вероятности появления каждого фактического значения за определенный период. Значение «0» всегда означает невозможность получения отдачи, а «1» – обязательное получение отдачи. Вариация (коэффициент вариации) – показывает степень отклонения полученных значений друг от друга, т.е. изменение количественной оценки при переходе от одного признака к другому (изменение величины рентабельности по кварталам). Коэффициент вариации определяется по формуле: , где ̅Х – среднее ожидаемое значение показателя. Коэффициент вариации может изменяться в промежутке от 0 до 100 %, причём, чем выше значение коэффициента, тем сильнее колеблемость показателя. На практике пользуются следующей шкалой для качественной оценки различных значений коэффициента вариации: • от 0 до 10% – слабая колеблемость; • 11-25% – умеренная колеблемость; • свыше 25% – высокая колеблемость. Экспертный метод состоит в обработке мнений группы экспертов (опытных предпринимателей и специалистов) в данной отрасли бизнеса, для получения достоверных данных о: • факторах, представляющих наибольший риск по основным направлениям деятельности фирмы; • вероятности их возникновения; • величине возможных потерь в случае наступления того или иного рискового события. Суть метода заключается в том, что эксперты сообща определяют перечень факторов производственного риска для конкретного предприятия с учётом специфики его деятельности, формируя, таким образом, оценочный (опросный) лист. Далее каждый эксперт проводит ранжирование факторов, присваивая им весовые коэффициенты в зависимости от уровня риска, который они несут для осуществления производственного процесса. Обычно, коэффициенты увеличиваются по мере роста степени риска (от 1 и выше). После этого, производится обработка опросных листов с помощью экономико-математических методов с целью формирования групповой оценки. Метод позволяет выяснить причины риска. Однако его практическое применение ограниченно такими факторами как: • длительность оценочных процедур; • субъективизм результатов оценки; • дороговизна. Комбинированный метод сочетает в себе элементы как статистического, так и экспертного метода. Он является наиболее распространенным и строится на определении величины корреляции. Корреляция – связь между признаками, состоящая в изменении средней величины одного из них в зависимости от изменения другого. Она определяется по формуле: , где n – количество лет; ЭР 1,2 – экономическая рентабельность фактическая по годам. Корреляция может принимать как положительные, так и отрицательные значения. Чем выше значение корреляции, тем более рискованным является проект. Положительная корреляция – показывает, что среднее значение какого-либо признака изменяется в одном направлении с изменением значения другого признака. Отрицательная корреляция – свидетельствует о том, что среднее значение какого-либо признака изменяется в противоположном направлении по отношению к изменению значений другого признака. Следовательно, ведёт к уменьшению риска. Метод аналогий состоит в использовании базы данных о риске по аналогичным проектам или сделкам. Глубина анализа риска при этом зависит от сферы деятельности предприятия и его размера: • для крупных предприятий и масштабных проектов проводят тщательный расчёт рисков с использованием методов теории вероятностей и математической статистики; • для простых проектов достаточно анализа с помощью экспертных оценок. После анализа и выявления наиболее существенных видов рисков необходимо для каждого из них определить действия по профилактике и нейтрализации, которые разрабатываются в двух направлениях: 1. избежание рисков – позволяет полностью предотвратить потери и неопределенности (обычно такой подход не позволяет получить большой объём прибыли, который связан именно с данным риском; кроме того, избежание некоторых рисков может быть невозможно либо избежание одного вида риска может привести к возникновению других); 2. снижение (компенсация) воздействия риска на результаты производственно-финансовой деятельности. Формы компенсации негативных последствий рисков делят на: 2.1. внешние, на которые руководство не может оказать непосредственное влияние. К ним относят: • диверсификацию – распределение усилий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, непосредственно не связанными друг с другом; • трансфер (передача) риска – заключение возмездного договора о передаче риска предприятию, принимающему его на себя. Согласно договору трансферы одна фирма за определенную плату берет на себя обязательства по эффективной минимизации риска другой фирмы, имея для этого соответствующие возможности и полномочия. Этот договор является выгодным для обеих сторон, так как размер потерь для него может оказаться не таким значительным, как для предприятия, передающего риск. 2.2. внутренние, к которым относят меры прямого управленческого воздействия: • проверка предполагаемых партнеров по бизнесу; • грамотное составление контракта сделки; • планирование и прогнозирование деятельности предприятия; • тщательный подбор персонала предприятия; • организация защиты коммерческой тайны; • обладание полной, достоверной и своевременно поступающей информацией об окружении фирмы. Страхование риска В широком смысле страхование представляет собой отношения между страхователем и страховщиком по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определённых событий (страховых случаев) за счёт денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов. Стоит подчеркнуть, что при высокой вероятности наступления рискового события страховые фирмы либо не берутся страховать данный вид риска, либо вводят непомерно высокие платы. В условиях предпринимательской деятельности под страхованием понимают передачу отдельных видов рисков, связанных с осуществлением производственно-хозяйственной деятельностью фирмы, страховым компаниям. С помощью страхования можно минимизировать практически все имущественные, политические, кредитные, коммерческие и производственные риски. Руководство предприятия должно иметь в виду, что лучший вид страхования – комплексная система защиты организации, которая включает отдельные контракты по защите имущества, страхованию грузопотоков, персонала и ответственности (за загрязнение окружающей среды и т. д.). При выборе стратегии страхования предприятие должно: • выяснить, какие риски доступны для страхования; • обсудить с представителем страховой компании ставки страховых взносов; • исходя из имеющихся средств, специализации и других факторов определить, риски подлежащие страхованию. Если у предприятия недостаточно средств для комплексной страховой защиты, то следует застраховать риски, связанные с наибольшими потерями. Среди таких рисков для сферы бизнеса наиболее актуальными являются: 12. риск потери имущества – подверженность имущества фирмы риску полной потери или повреждения (пожар, кража); 13. риск потери времени – возможность сбоев и перерывов в работе вашего бизнеса из-за задержек при получении платежей по произведённым инвестициям; 14. риск неисполнения обязательств – ответственность перед поставщиками, покупателями и иными людьми, причастными к вашему бизнесу за срыв сроков поставок или невыполнение оплаченных работ. Страхование происходит путём оформления страхового полиса – контракта, по которому страховая компания (страховщик) берёт на себя обязанность выплатить компенсацию (страховую премию) в случае наступления нежелательного события, принёсшего убытки. В обмен за эту услугу страхователь обязуется выплачивать страховщику определённую сумму в виде периодических страховых взносов. В страховом полисе указывается: • вид покрываемого риска; • сроки действия полиса; • сумма страхового возмещения; • порядок процедуры исполнения контракта (оформление страхового требования, прекращение действия контракта, определение величины страхового вознаграждения, способы увеличения объёма страхового покрытия). В страховой практике могут использоваться два вида страховых полисов: • специальный, устанавливает каждый предмет страхуемого имущества, определяется его объём и стоимость (например, в виде описи наиболее дорогостоящих предметов из комплекта оборудования); • общий, предлагает расчёт общей стоимости застрахованного имущества без определения страхового возмещения для каждого отдельного предмета из состава страхуемого имущества. Алгоритм страхование рисков включает следующие этапы: 1) определение объёма и структуры материальных активов, которым грозит риск потери или повреждения; 2) определение видов рисков, которых можно избежать, принимая определенные меры предосторожности и расчёт затрат на осуществление этих мер; 3) выбор вида страхования (общий, специальный), который лучше защитит фирму при меньших затратах по сравнению с затратами на меры предосторожности; 4) если затраты на страхование немногим меньше, чем затраты на организацию мер предосторожности, подумайте о целесообразности страхования (возможно лучше предпринять меры предосторожности?). С тем, чтобы избежать недострахования или перестрахования следует придерживаться следующих правил: 1. чётко выделите все виды своей юридической ответственности (по выполнению контрактов, аренде, поставкам и др.) и позаботьтесь о покрытии рисков, возникающих в связи с возможным неисполнением этих обязательств; 2. оцените степень зависимости вашего бизнеса от внезапных перерывов в его работе по причине пожара, аварий машин, потери ключевого специалиста или поставщика, сбоев в транспортном обслуживании; 3. предусмотрите риски, связанные с безопасным функционированием и использованием вашей продукции покупателями, потребителями и третьими лицами. Такие риски могут быть застрахованы; 4. после выявления всех возможных для бизнеса рисков, не пугайтесь, т.к. реально необходимо застраховать только небольшое количество из всех рисков, которые могут вам встретиться. Специалист по страхованию поможет определить те риски, которые подлежат страхованию; 5. после определения видов риска, которые могут быть с выгодой застрахованы, забудьте о мелких рисках, т.к. их страхование – дорогостоящая прихоть; 6. забудьте о страховании риска, с которым вы можете справиться сами каким-либо другим способом при меньших затратах и усилиях. Хеджирование и его использование в анализе рисков В общем случае можно выделить две категории рисков: • внерыночные можно избежать только физическим способом, т.е. не работая на рынках или с активами, подверженными данным рискам; • рыночные, от проявления, которых можно обезопаситься путём хеджирования. Хеджирование является одним из инструментов страхования риска на финансовом рынке. С его помощью предприниматель имеет возможность застраховаться от риска неблагоприятного колебания цен. Однако уменьшая риск, он уменьшает и потенциальную прибыль, т.к. главное правило инвестирования гласит «чем больше риск, тем больше прибыль и наоборот». Хеджирование – устранение риска путём открытия на время позиции на одном фьючерсном рынке и противоположной форвардной позиции на другом экономически связанном рынке. Фьючерсный рынок – форма организации торговли срочными (фьючерсными) контрактами. Форвардная сделка – сделка, срок исполнения по которой не совпадает с моментом её заключения, поэтому продавец берёт на себя обязательство через согласованный срок (в пределах одного года) передать покупателю товар, а покупатель обязуется его принять и оплатить по условиям сделки. Таким образом, если произойдет нежелательный случай, от которого мы хеджировались, то мы не потерпим убытки, но платой за это при благоприятном исходе будет невозможность получить всю прибыль, которую получили бы, если бы не хеджировались. Следовательно, хеджируясь, мы экономим на потенциальной прибыли, защищаясь от потенциальных убытков. Поэтому важно понимать, что хеджирование нацелено, скорее, на сокращение убытков, чем на увеличение прибыли. Следует заметить, что в настоящее время хеджирование является функцией биржевого рынка, однако этот финансовый инструмент впервые появился на товарном рынке Древней Японии как способ «защиты» его субъектов от трудно прогнозируемых колебаний цен на рис. Преимущества хеджирования зависят от квалификации лиц, принимающих решение о необходимости его использования, поскольку процесс управления риском включает принятие следующих решений: • когда и как использовать для хеджирования финансовые рынки; • стоит ли вообще прибегать к хеджированию. При хеджировании необходимо учитывать два фундаментальных критерия: 1. ценовую перспективу, которая предполагает проведение экономического анализа перспектив движения процентных ставок с оценкой величины их возможного изменения, и количественное определение риска для случая, если хеджирование вообще не применяется; Для оценки относительной изменчивости цен на рассматриваемых рынках принято использовать статистические методы: • корреляционный анализ – группа статистических методов, направленная на выявление и математическое представление структурных зависимостей между двумя случайными признаками (факторами); • регрессионный анализ – статистический метод исследования влияния одной или нескольких независимых переменных на зависимую переменную; • анализ дюрации – инструмент инвестиционного анализа для оценки и управления процентным риском, который позволяет оценить, а в случае необходимости снизить процентный риска через формирование структуры банковского баланса не произвольно, а по определенным принципам и правилами. 2. экономическую целесообразность хеджирования, которая основывается на сравнительном анализе величины риска и размера допустимых (приемлемых или некритичных) потерь. Например, если максимальная величина возможных потерь приемлема, а стоимость хеджирования высока (сопоставима с размером возможных потерь), оценка вероятности развития событий показывает более высокую вероятность благоприятного исхода, то можно принять решение о нецелесообразности хеджирования. Хеджирование является делом дорогим и сложным, поскольку требуется проведение большого объёма вычислений по оценке полных расходов на хеджирование и сравнения альтернативных способов хеджирования. Для снижения риска в предпринимательской деятельности можно использовать одну из следующих стратегий: • диверсификации – распределение усилий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, непосредственно не связанными друг с другом в целях снижения фактора риска; • концентрации – сосредоточение усилий и капиталовложений на одном направлении деятельности; • иммунизации – составление инвестиционного портфеля фирмы таким образом, чтобы устранить риск общего изменения процентных ставок с помощью приобретения ценных бумаг разной срочности; • хеджирование. Анализ риска с использованием операций хеджирования предполагает проведение расчётов по таким направлениям как оценка затрат и эффективности. Затраты на хеджирование можно разделить на две категории: 1) затраты на исполнение сделок – отражены в разнице между ценами покупателя и продавца на рынке; 2) транзакционные издержки – издержки на комиссионные брокерам и аль­тернативные издержки, связанные с неполучением процентов по деньгам, внесённым в качестве маржи. Брокер – профессиональный посредник, который в ходе торгов представляет клиента (продавца или покупателя) и совершает сделки от имени клиента и за счет клиента, от имени клиента, но за свой счет, от своего имени, но в интересах клиента и за счет клиента. Маржа – разница между курсами продавца и покупателя, которая используется для покрытия издержек банка и содержит банковскую прибыль. Измерение эффективности хеджирования и его выгодности – не одно и то же, хотя многие отождествляют эти понятия. Определяют пять мер эффективности хеджирования, выбор которых зависит от целей хеджирования: 1. Цель: добиться планируемого финансового результата по формуле «больше – лучше, меньше – хуже». Конкретным результатом может быть планируемая ставка инвестирования или планируемые финансовые поступления от сделки. Эффективность хеджирования можно определить по следующей формуле: , где ТACT – действительный финансовый результат; TTGT – планируемый финансовый результат. 2. Цель: добиться планируемого финансового результата по формуле «меньше – лучше, больше – хуже». Это похоже на предыдущий случай, исключая то, что риск имеет противоположную направленность. Примеры могут включать планируемую заёмную ставку или планируемую стоимость проекта. Для этого случая формула имеет вид: 3. Цель: добиться планируемого финансового итога с ограничением на минимально приемлемый результат. В отличие от предыдущих вариантов в данном случае появляется второй порог TMIN – минимально приемлемый результат, которым задаётся минимально приемлемый результат. В этом случае эффективность хеджирования можно рассчитать по формуле: 4. Цель: добиться планируемого финансового итога с ограничением на максимально приемлемый результат. Условия похожи на третий вариант, но изменены на противоположные из-за ограничения на максимально приемлемый результат TMAX. Эффективность хеджирования определяется формулой: 5. Цель: сохранить статус-кво. В этом случае любое отклонений текущей ситуации считается нежелательным. Многие банки работают с портфелями финансовых инструментов, которые они хотели бы хеджировать от любых колебаний рыночных ставок. В этом случае для расчета эффективности хеджирования используется следующая формула: , где ΔТ – изменение суммарной стоимости хеджированного портфеля; ΔU – изменение суммарной стоимости нехеджированного портфеля. Важно точно выбрать цели хеджирования и затем правильно определить его эффективность. Неспособность это сделать может привести к ошибочным решениям как до, так и после наступления события.