Анализ конкурентной среды: структурный и отраслевой.

Лекция №5 Анализ конкурентной среды: структурный и отраслевой. Стадии отраслевого анализа 1. История отрасли 2. Определение уровня технологического развития и номера ТУ 2. Структура отрасли. 3. Определение рыночной модели, типа конкуренции, движущих конкурентных сил. 4. Анализ интенсивности конкуренции. 5.Анализ экономических характеристик и структуры издержек. 6. Определение стадии ЖЦ отрасли. 7. Формулирование Ключевых Факторов Успеха в отрасли. 8. Общий вывод о привлекательности отрасли для развития предполагаемой деятельности. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ УКЛАДЫ Показатели, используемые ситуации в отрасли: o o o o o o o o o o o o o для оценки общей размеры рынка; масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); темпы размеров рынка (%); стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); структура конкуренции; количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции; темп технологических изменений и продуктовых инноваций; степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска); отраслевая капиталоемкость и среднеотраслевая прибыль. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли. Характеристика Стратегическое значение Размеры рынка Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие - часто привлекают интересы корпораций Рост размеров рынка Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов Избыток или дефицит производственных мощностей Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам Прибыльность в отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход Барьеры входа/выхода Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых Товар дорог для покупателей Большинство покупателей будет покупать более дешевые товары Стандартизованные товары Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу Быстрые изменения технологии Возрастает риск: из-за устаревания, инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться Требования к капиталу Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода Вертикальная интеграция Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции. Усилению конкурентной позиции бизнеса способствует: экономия в издержках, улучшение контроля качества, защита собственной технологии и др. Экономия на масштабе Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции Быстрое обновление товара Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий" Три принципа сегментации рынка.  функциональный принцип - производство определенной номенклатуры продукции;  технологический - развитие деятельности предприятия на базе определенной технологии;  рыночный - ориентация на конкретного потребителя. Модель М. Портера. Движущие силы - это покупатели, поставщики, производители замещающих товаров, фирмы, вновь входящие в отрасль, действующие в отрасли конкуренты. Покупатели постоянно требуют повышения качества продукции, для удовлетворения растущих потребностей, вынуждая предприятии увеличивать уровень затрат на качество. Таким образом, покупатели желают получить более высокое качество или большее количество услуг за счет прибыльности промышленности. Условия, определяющие способность воздействовать на конкурентную ситуацию каждой группы покупателей:      Закупкой больших объемов товаров. Покупаемые продукты стандартны и недифференцированы. Большие затраты переключения отпугивают потенциальных покупателей. Если качество продуктов очень значимо для покупателей, они нечувствительны к цене. Торговая мощь оптовых покупателей и розничных продавцов определяется одними и теми же правилами, хотя есть и различия. Поставщики при наличии значительного экономического потенциала могут воздействовать на нарушение баланса в отрасли и снижать норму прибыли.     Условия экономической силы поставщиков: Концентрация производства в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли, для которой осуществляются поставки. Поставщики, обеспечивающие более фрагментированных покупателей, способны значительно повлиять на цену, качество и сроки. Промышленность не является важным клиентом для группы поставщиков. Если промышленность является важным клиентом, то успешность деятельности поставщиков будет зависеть от успехов промышленности, и они будут стремиться способствовать этому. Продукты поставщика дифференцированы и (или) затраты переключения высоки, поэтому выбор промышленности ограничен. Замещающие отрасли ограничивают потенциал прибыльности промышленности, определяя потолок цен, которые фирмы могут установить. Особенно велика мощь тех товаров-заменителей, которые улучшают соотношение цена/качество по сравнению с продуктом промышленности. Новые конкуренты становятся серьезной угрозой при снижении барьеров входа. Они могут предложить более низкие цены, что приведет к снижению объема продаж и нормы прибыли. Входные барьеры:     Экономия шкалы, выражается в возможности снижения ряда составляющих себестоимости или эффективной реализации отдельных функций, например, НИОКР, маркетинг, система обслуживания и т.п. Это может быть обеспечено за счет вертикальной интеграции или опыта. ! Дифференциация продукта, благодаря чему предпочтения потребителей остаются на стороне привычной торговой марки. Возможно это самый важный барьер во многих отраслях. Высокая потребность в стартовом капитале для организации производства, а также для создания материальных запасов, предоставления кредита покупателям. Доступ к каналам дистрибуции (распределения, сбыта продукции). Новая компания должна убедить каналы принять новые товары, в то время как существующие конкуренты имеют длительные связи с дистрибьюторами на более выгодных условиях. Три фактора удерж ания конкурент ного преимущест ва : 1. 2. 3. Источник преимущества. Существует иерархия конкурентных преимуществ с точки зрения возможности их сохранения. Преимущества низкого ранга (например, дешевая рабочая сила, сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. Количество имеющихся у фирмы явных источников конкурентоспособности перед конкурентами (технология, уникальное сырье, опыт работников, месторасположение). Постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на провал новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом. Модель М. Портера. Детерминанты - каждый в отдельности и все вместе как система - создают среду, в которой рождаются и действуют фирмы данной страны.     Конкурентное преимущество национальной экономики определяется: способностью максимально быстро накопить специализированные ресурсы и навыки; если в стране для фирмы существует доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях; если возможны постоянные капиталовложения; если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала. Национальный "ромб" - это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Параметры факторов производства:     людские ресурсы (квалификация, количество, стоимость); физические ресурсы (количество, качество, доступность, стоимость земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов); ресурс знаний (сумма научной, технической, рыночной информации, влияющей на товары и услуги); денежные ресурсы (объем и стоимость капитала различных форм). Инфраструктура.        система связи страны; транспортная система; система здравоохранения; система образования; система культуры; рыночная инфраструктура; другие факторы, определяющие уровень жизни и привлекательность страны (региона) как места проживания и работы. Факторы производства. Факторы развития: Основные факторы: • природные ресурсы; • климатические условия; • географическое положение; • неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила. • современная инфраструктура обмена информацией; • высокообразованные кадры; • научно-исследовательские учреждения; • другие. Параметры спроса на продукцию, влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения новаций фирмами. Он характеризуется тремя важными чертами: o структурой внутреннего спроса (природа покупательских потребностей); o объемом и характером роста внутреннего спроса; o механизмами, с помощью которых предпочтения на внутреннем рынке передаются на внешний рынок. Родственные и поддерживающие отрасли обеспечивают фирму сырьем, энергией, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, информацией. Случайными событиями являются те, которые "выпадают" из общего контекста развития экономики. К ним можно отнести: o изобретательство; o технологические прорывы; o резкое изменение цен на ресурсы; o значительные изменения на мировых финансовых рынках; o цены на нефть; o политические события; o войны; o др. форс-мажорные обстоятельства. Роль государства. o денежно-кредитная политика; o налоговая политика; o таможенная политика; o масштабы госзаказа; o регулирование тарифов на энергоносители; o регулирование тарифов на транспортные услуги. Сегмент ация конкурентов . Анализ конкурентной борьбы в отрасли с позиций ее сегментации на стратегические группы показывает, что: • фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, между ними идет жесткая конкурентная борьба; • фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и разный уровень прибыльности; • изменение рыночной ситуации может иметь различные последствия для разных групп, в том числе может стимулировать к переходу фирм из одной группы в другую; • увеличение числа стратегических групп повышает интенсивность конкурентной борьбы в отрасли. Ключевые факторы успеха. Ключевые факторы успеха - это общие для всех фирм управляемые переменные, воздействуя на которые предприятие может улучшить свою конкурентную позицию в отрасли. Каковы эти факторы, зависит от многих условий:  ценовая или неценовая конкуренция в отрасли,  степень интенсивности конкурентной борьбы,  особенности технологической базы отрасли,  возможности технологического прорыва в отрасли,  перспектив роста рынков. Конкурентное преимущество можно определить как по­ лучение большей доходности, чем в среднем по сектору или группе риска, в которой организация действует (конкурирует). Основные силы, оказывающие влияние на конкурентное преимущество: Конкуренция в отрасли Глобальные конкуренты Государственное (де) регулирование Новая продукция КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Фондовый рынок Потребители Технологии Конкурирующие управленческие команды Связь конкурентного преимущества и риска обращает внимание на три обстоятельства:  организация стремится к доходности по активам, превышающей доходность ближайших конкурентов;  более высокая прибыль может компенсировать риски, на которые организация решается;  сверхдоходность может быть получена благодаря реа­лизации ключевых компетенций, отличающих организацию от конкурентов. Факторы, влияющие на издержки фирмы: • • • • • Исполнительские открытость персонала для постоянного усовершенствования, полномочия, организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, длительность цикла по выводу нового продукта на рынок, эффективность коммуникаций внутри и вне фирмы. Структурные • экономия на масштабах производства, • эффект кривой опыта, • технологические требования, • интенсивность капиталовложений, • широта товарного ассортимента. Ключевые компетенции — это сплав знаний и опыта персонала, организационных способностей руководства в увязке с технологическими системами и иными активами организации, это то, что компания умеет делать лучше, чем ее конкуренты. Именно с ключевыми (стержневыми) компетенциями связано создание не просто дополнительной, но исключительной стоимости, того, что находит признание на рынке, у клиентов. Динамические возможности – это способность к разработке и реформированию внешних и внутренних компетенций, с тем, чтобы соответствовать быстро меняющимся окружающим условиям. Таким образом, динамические возможности отражают способность организации создавать новые, передовые формы ключевых. ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА Производственный процесс Продукции Внутренние компетенции Географический охват Рыночное позиционирование Внешние компетенции ДИНАМИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!