Управление издательскими проектами

Управление издательскими проектами Учебный курс Содержание курса I. Введение Задачи курса. Актуальность содержания курса Характеристика издательского проекта «Петербургские маршруты» Раздаточный материал а) авторский оригинал (первое представление, отправленное на доработку автору) [Прил. III-10]; б) редакторский рабочий экземпляр (второе представление, с правкой редактора и корректора) [Прил. III-11]; в) черновая верстка (1 корректура) [Прил. III-12]; г) 1-я корректура (с правкой редактора и корректора) [Прил. III-13]; д) заявка [Прил. III-1], аннотация [Прил. III-2], содержание рукописи [Прил. III-3], рецензии на рукопись [Прил. III-4-4а]. Типовые формы. Таблицы Информационный лист [Прил. I-1]. Паспорт к рукописи [Прил. I-2]. II. Основные этапы редакционно-издательского процесса. Критический путь издания Организационный этап. Редакционный этап. Производственный этап. Типографский этап. Этап распространения. Раздаточный материал Памятка автору [Прил. III-5]. Типовые формы. Таблицы а) таблица «Этапы производства» [Прил. II-1] б) учетная карточка автора [Прил. I-3] в) контрольная таблица приема рукописи от автора [Прил. II-2] г) таблица «Схема прохождения рукописи» [Прил. II-3] III. Команда. Управление трудовыми ресурсами 1. Инструктаж исполнителей 2. Формы заданий исполнителям Раздаточный материал а) должностные инструкции [Прил. III-6] б) примерные расценки на все виды допечатной подготовки [Прил. III-7] Типовые формы. Таблицы а) таблица «Полностью укомплектованная команда» [Прил. II-4] б) таблица «Прямое управление всей деятельностью…» [Прил. II-5] в) таблица «Делегирование некоторых видов деятельности» [Прил. II-6] г) таблица «Основной инструктаж» [Прил. II-7] д) техническое задание для редактора [Прил. I-4] е) таблица «Уровни редактирования» [Прил. II-8] ж) техническое задание для ответственного за подбор иллюстраций» [Прил. I-5] з) заказ на художественное оформление [Прил. I-6] IV. Оценка проекта (прием рукописи от автора, редакционное заключение) Раздаточный материал Рецензии специалистов [Прил. III-4, 4а] Типовые формы. Таблицы а) контрольная таблица для оценки авторской заявки [Прил. II-9] б) контрольная таблица оценки редакционного заключения [Прил. II-10] б) таблица «Зачем нужна оценка» [Прил. II-11] V. График: управлением временем Раздаточный материал а) нормативы выработки редактора [Прил. III-9] б) форма графика для заполнения [составляется преподавателем самостоятельно] Типовые формы. Таблицы а) таблица «Затраты времени редактора» [Прил. II-12] б) таблица «Контроль соблюдения графика» [Прил. II-13] в) таблица «Что делать в случае нарушения графика работ» [Прил. II-14] VI. Бюджет. Управление финансами Раздаточный материал Примерные расценки на все виды допечатной подготовки [Прил. III-7] Типовые формы. Таблицы а) смета издания [Прил. I-7] б) таблица «Контроль соблюдения сметы» [Прил. II-15] в) бюджет управления проектом [Прил. I-8] г) таблица «Контроль за бюджетом» [Прил. II-16] VII. Контроль исполнения Раздаточный материал Подробная смета расходов издания [Прил. III-8] Типовые формы. Таблицы а) контрольная таблица движения рукописи [Прил. I-9] б) контрольная таблица работы верстальщика [Прил. II-17] в) повтор всех контрольных таблиц по мере необходимости [см. выше] VII. Обратная связь. Психология общения Типовые формы. Таблицы а) таблица «Способы обратной связи» [Прил. II-18] б) таблица «Оправдание за то, что не была обеспечена обратная связь» [Прил. II-19] Графические изображения, используемые в тексте учебного пособия: - пример - для демонстрации на проекторе - устное задание - письменное задание - важно раздел I Введение Задачи курса Задачи нашего курса — это задачи, поставленные временем. Книгоиздательская ситуация последних лет характеризуется заметным увеличениям числа издательств, и соответственно нехваткой компетентных кадров для них, ведь в книжный бизнес приходят люди самых разных профессий. Другая характерная черта — резкий рост объема печатной продукции, выпуск массовых серий, не существовавшее ранее жанровое и тематическое разнообразие литературы. К сожалению, этот количественный рост происходит на фоне заметного снижения качества подготовки изданий. Успешно выполнить две главные задачи — подготовить в сжатые сроки большое количество изданий и не снизить при этом их качество — возможно только при новом подходе к организации всех процессов подготовки рукописи. Задача нашего курса и состоит в том, чтобы познакомиться с новыми принципами управления издательскими проектами. Не только познакомиться, но и в определенной степени овладеть ими, с тем, чтобы в дальнейшем применять их на практике. Наш курс рассчитан на тех, кто профессионально занимается издательской работой, имеет определенный опыт. Слушателям предлагается представить себя — каким родом издательской деятельности занимается, какое имеет базовое образование, сколько лет в профессии, какие интересные издания ими подготовлены, есть ли среди них тот, кто может назвать себя менеджером. Теперь зададимся вопросом — если книги выходят, и в немалых объемах, многие из них хорошего качества, может быть, и нет необходимости обращаться к новым технологиям? Прежде чем вы ответите на этот вопрос, процитирую текст объявления работодателя (из Интернета): Требования: «Законченное базовое высшее психологическое образование (желательно СПбГУ или Университет им. Герцена). Хорошее владение устным и письменным русским языком. Знание классической и современной психологической литературы. Владение компьютером: Word, Internet Explorer, почтовая программа. Личные качества: организованность и организаторские способности, обязательность, коммуникабельность, умение вести переговоры, инициативность и настойчивость, способность работать в режиме дефицита времени, внимательность к деталям и мелочам. Обязанности: Поиск и оценка перспективных издательских планов, участие в определении издательских планов. Сопровождение процесса подготовки книг (координация и контроль). Взаимодействие с авторами (личные контакты, электронная почта, участие в выставках и конференциях)». Таким образом, мы видим, что востребованным становится специалист, способный обеспечить прохождение издания на всех этапах производства – от рукописи до сигнального экземпляра, – человек, в руках которого находятся все детали управления. Актуальность содержания курса Становится все более очевидным, что в издательстве должна появиться новая фигура — менеджер проекта, тот, кто обеспечит управление главными составляющими проекта: время — деньги — исполнители — качество — информация. Управление проектом — это комплекс приемов, помогающих проложить оптимальный путь к цели. Вопросы к слушателям: ◦ существует ли в вашем издательстве централизованное управление проектом? ◦ кто осуществляет руководство проектом — главный редактор, зав. редакцией, тематический («портфельный») редактор? ◦ вы работаете по нормативам? ◦ имеете ли вы график прохождения рукописи? ◦ вы знаете точную дату выпуска издания в свет? ◦ всегда ли выдерживаются запланированные для выпуска сроки? ◦ оказывалось ли подготовленное вами издание убыточным? [Обсуждение] Мы может сделать вывод, что руководство издательскими проектами, в той или иной форме осуществляется в наших издательствах, однако не носит системного характера и, главное, не сосредоточено в руках одного специалиста. В типовой структуре российских издательств пока нет фигуры «менеджер проекта». Его функции могут распределяться (в зависимости от штата) между главным редактором, заведующим тематической редакцией (или так называемым «портфельным» редактором), чаще же менеджером становится редактор, ведущий конкретную рукопись. То, что такой способ руководства проектом не является оптимальным (ведь редактор не обладает полнотой власти, тем более финансовой), мы сейчас убедились. У наших английских коллег менеджер проекта самостоятельно набирает команду исполнителей, самостоятельно распоряжается бюджетом. Сложнее осуществлять менеджмент в условиях постоянного штата — ведь в этом случае возникают специфически проблемы, связанные с согласованием графиков, учетом загрузки сотрудников, системой контроля исполнения и, наконец, выстраивание отношений между разными отделами издательства. В России (в силу социально-экономических причин) еще только складывается система «вольнонаемных» издательских работников. Наиболее профессиональные и компетентные специалисты являются, как правило, штатными сотрудниками. Характеристика издательского проекта Чтобы наше общение не свелось к обсуждению пусть и важных, но отвлеченных проблем, а содержание курса не осталось на уровне теории, мы постараемся освоить принципы и методы управления на конкретном проекте. Таковым будет для нас книга Анны Ивановой «Петербургские маршруты», являющаяся популярным рассказом об истории и основных достопримечательностях Санкт-Петербурга. По жанру это научно-популярное издание, адресованное, в первую очередь, учащейся молодежи (школьный курс «Петербурговедение») и неспециалистам, интересующимся городом, гостям города. У вас в руках первые главы этого произведения в виде: а) авторского оригинала (рукопись, представленная автором) [Прил. III-10]; б) редакторского экземпляра (рабочего экземпляра) с пометами редактора и корректора [Прил. III-11]; в) 1-я корректура [Прил. III-13]; г) 1-я корректура (верстка) с пометами редактора, корректора, содержание всего издания [Прил. III-12]. Чем выше степень формализованности, тем легче управлять. Однако книга — это и предмет, который нужно произвести, и духовное содержание. Вы управляете не только производством как таковым, но и производством духовного продукта. То есть управляете творческим процессом (имеется в виду не только автор, но и всеет те, кто определяет физические и содержательные параметры издания). Первое легче поддается формализации, второе труднее, и тем не менее без высокой степени формализации всех процессов, бюрократической оснащенности задачу не выполнить. Чем большими «бюрократами» вы будете, тем больше времени останется у вас на творчество. Необходимость в документальном сопровождении обусловлена еще одним обстоятельством — взаимоотношениями автора и редактора регулируются Законом (законодательство об авторском праве и смежных правах — часть ГК РФ). Задание слушателям: заполнить информационный лист по имеющимся у них данным. Информационный лист — [Прил. I-1] раздел II Основные этапы редакционно-издательского процесса. «Критический путь» издания Выделим 4 этапа в подготовке издания: ◦ организационно-подготовительный: здесь ведущая роль принадлежит сотруднику издательства, которого можно называть креативный редактор — тот, кто порождает идею, подвигает автора на заявку, тем или иным способом инициирует проект (это, как правило, главный редактор, но может быть и директор, и начальник отдела маркетинга, и издательский редактор, и, разумеется, менеджер проекта). ◦ редакционный: от поступления рукописи до сдачи в производственный отдел издательства (редподготовка, включающая все части издания, ввод правки, набор, корректурный процесс считки или сверки). ◦ производственный: 1-я и 2-я корректуры, изготовление оригинал-макета, вывод диапозитивов. ◦ полиграфический: чистые листы, сигнальный экземпляр. Демонстрация таблицы «Этапы производства» [Прил. II-1] Демонстрация таблицы «Схема прохождения рукописи» [Прил. II-3] Задание слушателям: заполнить «Учетную карточку автора (рецензента, редактора)» по имеющимся у них данным [Прил. I-3] Задание слушателям: внести информацию в «Контрольную таблицу приема рукописи от автора» на основе имеющихся у них корректур [Прил. II-2] раздел III Команда. Управление трудовыми ресурсами Книга — результат коллективного труда. Кто обычно принимает участие в работе над книгой в российском издательстве? Заказывающий редактор. Это одно из главных действующих лиц в проекте, т. к. на «заказывающем редакторе» лежит риск, связанный с ценностью предложенной им идеи. Следит за тем, чтобы издание осуществлялось в литературном, художественном и финансовом отношении так, чтобы первоначальные расчеты прибыли были оправданы. Три наших главных параметра — сроки, смета и качество — будут интересовать ЗР от первого до последнего этапа работы над проектом. Менеджер проекта. Фигура, занимающая в издательском проекте центральную позицию. Именно к менеджеру проекта стекается информация о том, как идет работа над проектом на всех «рабочих площадках». Из-за отсутствия менеджера проекта, или слабости его позиций, или перегруженности менеджера проекта другими делами система, как правило, дает сбой. МП — тот руководитель, который сразу же знает, что должно получиться «на выходе» — и по тексту, и по макету, и по объему, и по стоимости. МП — это доверенное лицо ЗР, тот человек, которому ЗР делегирует решение всех вопросов по книге. По этой же логике редактор — доверенное лицо МП. Итак, менеджер проекта работает в контакте с заказчиком, автором, издательской командой, отделом продаж и производственным отделом. Нет такого этапа в работе над книгой, где МП остался бы не у дел, нет такой нити, которая не вела бы к нему прямо или опосредованно. Автор. Если автор грамотно проинструктирован, если МП выделил ему достаточно времени и сумел вовремя его проконтролировать, а если необходимо, и направить в нужную сторону, то результат труда автора должен устроить МП и ЗР. Вместо автора или вместе с ним в издательском проекте могут выступать переводчик и составитель. Первый — в переводном издании, второй — в хрестоматиях, учебных пособиях и т. п. Задание слушателям: обсудить позиции «Памятки автору» и дополнить ее [Прил. III-5] Важная часть работы — правильное выстраивание отношений с автором. Ни в коем случае нельзя впадать в другую крайность и полностью передоверять взаимодействие с автором литературному редактору. Автор вправе претендовать на бережное отношение к своей рукописи, к своему авторскому замыслу, к своему стилю, к своим идеям. И в то же время автор должен понимать, что его текст, как бы он ни был важен сам по себе, вписан в большой и сложный издательский проект и находится в определенных отношениях с заявленной концепцией книги. МП, как человек, управляющий проектом и представляющий этот проект как целое, может найти нужные слова, чтобы объяснить это автору и примирить его с необходимостью внести исправления в его текст. Например — автору заказан учебник, а он приносит достаточно сложный текст для восприятия детьми, он просто не умеет писать примитивным языком и болезненно относится к перспективе «упрощения» этого текста. Здесь МП как раз может помочь и погасить конфликт. Художник. Как и автор, выступает в качестве лица, представляющего результат своего творческого труда, получающего гонорар за использование этих результатов и пользующегося авторским правом на свои произведения, которые использует издательство. Работает, как и автор, под заказ, в соответствии с определенным заданием. Представляет иллюстрации по определенной тематике, выполненные в определенной технике или манере. Может выступать как художник-оформитель книги в целом. Задание художнику формулирует менеджер проекта, но чаще — совместно с художественным редактором. Здесь же фотограф. Он получает задание найти или сделать определенные фотографии, также получает гонорар, и его авторские работы также охраняются авторским правом. Задание слушателям: исходя из сведений, имеющихся в информационном листе и читательского адреса заполнить «Бланк заказа на художественное оформление» [Прил. I-6] Литературный редактор. Есть редакторы-универсалы, специализированные редакторы и «узкие специалисты». Научный редактор — для научных и научно-популярных изданий, например, когда готовится справочное издание, и в нем соседствуют статьи по разным отраслям знаний. Тогда приглашается один или несколько научных редакторов для того, чтобы проверить все статьи по своей специальности на предмет фактических ошибок: биолог проверяет все статьи о растениях и животных, историк — об исторических событиях или личностях, географ — о ландшафте, климате, населенных пунктах и т. д. Рецензент. Для учебников, проходящих лицензирование, требуется «внешняя рецензия» признанного специалиста, обычно с университетской кафедры, а также консультант — по узкой специальности, например — книга «Книжные собрания Демидовых». Автор опубликовал наименования почти всех книг, входивших в эти собрания. Среди них было немало французских книг. Поскольку автор не знал французского языка, он сам нашел специалиста, владеющего этим языком, для того, чтобы проверить эти названия на предмет опечаток. Корректор. Роль корректора в издательском проекте достаточно велика. Это не только исправление орфографических и пунктуационных ошибок, но и еще одна инстанция контроля. Корректор помечает: а) орфографию и пунктуацию; б) погрешности верстки, например, тире, оказавшееся с левой стороны, или инициалы в одной строке, а фамилия — в другой; в) все абзацы и предложения, где, по мнению корректора, нарушен смысл или оказалось пропущено слово, или вкралась стилистическая погрешность. Эти моменты корректор помечает как вопросы к редактору; г) нарушения в соподчинении заголовков, несоответствия текста и иллюстраций — вопросы к техническому редактору. Технический редактор. На практике именно технический редактор вместе с художественным редактором разрабатывает макет книги, выбирает гарнитуру и кегль для основного текста, заголовков, подписей к иллюстрациям, вставных сюжетов, вопросов и заданий, сносок и т. д. Они же определяют размеры иллюстраций и их положение на странице. Технический редактор также определяет спуски в цифрах (пунктах), указывает, как должны стоять колонцифры, колонтитулы. После верстки он проверяет работу на предмет недопущения висячих строк, «наползания» текста на иллюстрации, некрасивых концовок, когда на последней полосе в разделе или главе остаются 3-4 строки, следит за тем, чтобы количество страниц было кратно 16 или 8 в зависимости от требований типографии. Художественный редактор. Это приблизительно то же, что и «подборщик иллюстраций» и «менеджер по оформлению» в Англии, но в одном лице. У нас обычно именно художественный редактор находит иллюстратора для книги, знакомит его с тематикой книги и формулирует задание на изготовление иллюстраций. Он же оценивает затем качество представленных иллюстраций и то, насколько они подходят для книги, то есть насколько его задание было выполнено художником. Так же художественный редактор работает и с фотографом: заказывает новые фотографии или договаривается об использовании уже сделанных, ищет старые, архивные снимки, причем работает не только с владельцами частных коллекций, но и с музеями, архивами и библиотеками. Он же поручает сканировать иллюстрации с определенными параметрами (RGB, CMYK) и затем оценивает качество сканирования. Вместе с техредом разрабатывает макет книги, распределяет иллюстрации по тексту, определяет их место на странице. В высокохудожественных изданиях разрабатывает дизайн каждого книжного разворота. Указывает, какие элементы дизайна должны быть в книге (линейки, виньетки, буквицы, декоративные шрифты и т. д.). Один и тот же человек в разных изданиях может выступать и как художественный редактор, и как художник. Последнее — если ему поручается обложка. Отдельно об обложке. Важность этого «лица издания» такова, что заказчики часто более придирчиво оценивают обложку, чем текст. Если обложка специально не заказывается художнику, ее делает штатный художественный редактор. Особенно если эти книги выходят в сериях. «Серийные» книги своими обложками больше ассоциируются с лицом издательства, чем отдельные книги. Верстальщик. Делает компьютерную версию книги в специальных программах для верстки. Кроме этого, вносит правку корректора и представляет новую распечатку книги менеджеру проекта для сверки. После того, как всё вычитано, выверено и подписано в печать, записывает для типографии файлы PostScript и PDF. Начальник производственного отдела. Является посредником между издательством и типографией. Размещает заказ в типографии, пишет спецификацию на издание, в которой указывает формат, тираж, объем, качество бумаги, качество картона на обложку, материал переплета, глянцевую или матовую ламинацию и т.д. Нередко занимается закупкой бумаги. Поддерживает контакт с типографией, следит за соблюдением сроков и качеством (получает синьки, пруфы, чистые листы, цветопробы и т. д.). Маркетолог, начальник отдела продаж. Занимаются рекламой книги, представляют проект на выставках, собирают заказы. Работают в контакте с менеджером проекта, т.к. тесно связаны с графиком подготовки издания. Отдельно о внештатниках В России издательства работают чаще всего со штатными сотрудниками, но все больше распространяется и практика работы с фрилансерами. Например, почти не осталось штатных корректоров, становится все больше нештатных редакторов, книжных дизайнеров. Если МП работает со штатными сотрудниками, ему в чем-то легче, так как он должен знать, что они собой представляют, как можно использовать их сильные стороны и нейтрализовать слабые. В случае с наймом работники тоже могут быть знакомые, испытанные, но может попасться и «кот в мешке». В большом городе редакторов достаточно много, и хотя в этой среде обычно многие знают многих, все же может оказаться, что все испытанные редакторы будут в этот момент заняты и выбирать придется из новых. Правильный выбор редактора, корректора, оформителя — это подавляющая часть успеха всего проекта. Чтобы сделать хороший выбор, менеджеры руководствуются некоторыми объективными критериями. Первый — образование, хотя этот критерий наиболее расплывчатый. Далеко не каждый филолог и лингвист может стать хорошим редактором. С другой стороны, редактором может стать и человек, не имеющий базового филологического образования. Грамотность и чувство стиля, общая культура, начитанность и эрудиция не всегда прививаются на филологических факультетах, но, по крайней мере, образование может служить хотя бы минимальной гарантией качества специалиста. Второй — опыт. Обычно менеджеры уповают на опыт и при найме, как правило, просят показать уже выпущенные книги, сделанные с участием претендента-редактора, корректора и т. д. Третий — деловая репутация. Обычно находится возможность навести справки о деловых качествах работника (например, у предыдущего работодателя). Наконец, практикуются испытания работника при найме: редактору предлагается для редактирования «дефектный» текст, корректору предлагается написать диктант или исправить в тексте орфографические и пунктуационные ошибки, и т. д. Инструктаж Когда мы составляем инструкцию, мы уже знаем, что за материалы нам предоставили и что требуется с ними сделать. Если заказчик требует из мусора изготовить ему конфету, необходимо трезво оценить запас времени, человеческие ресурсы и деньги, предназначенные на оплату труда. Если редактору придется переписать текст, а дизайнеру — дорисовать иллюстрации, нужно помнить, что за эту работу придется платить немалые деньги. Времени тоже потребуется раза в 2 больше. Если мы не можем обеспечить эти два параметра, но все-таки принимаем условия заказчика, мы рискуем качеством. Демонстрируется таблица «Основной инструктаж» [Прил. II-7] Но, допустим, форс-мажорной ситуации нет, и планируется нормальный издательский процесс. И в этом случае будем исходить из одной, но самой важной предпосылки: менеджер — тот, кто знает, что мы имеем в начале этого процесса и что должно получиться в конце. Редактор, корректор, верстальщик и т. д. в деталях этого не знают и не будут знать, если им не дать необходимых объяснений. Поэтому хочешь, чтобы сделали то, что тебе нужно — объясни. Объяснения касаются специфики работы, «особенностей», которые встречаются не в каждой книге и потому не делаются редактором автоматически, а также трудностей, которые встретятся в книге. Мы готовим книгу-путеводитель «Петербургские маршруты». Задание слушателям: работая с текстом, заполните ТЗ редактору [Прил. I-4], ТЗ ответственному за подбор иллюстраций [Прил. I-5] и самостоятельно, после изучения рукописи, подготовьте инструкцию корректору (паспорт к вычитке) Для верстальщика будет важно знать, что ему предстоит заверстка иллюстраций. Приглашая внештатников и выбирая штатников для участия в проекте, мы исходим из того, что их компетентность — необходимое условие. Но и среди компетентных людей не бывает двух одинаковых. У каждого специалиста есть свои особенности, предпочтения, вкусы, сильные и слабые стороны. Редактор. Определиться, какие знания и умения от редактора понадобятся? Можно ли найти все желаемые параметры в одной кандидатуре? Если нет, как распределить работу между несколькими редакторами? Что важнее, чему можно не придавать особого значения? Какие сложности встретятся редактору в тексте, на что он должен обратить внимание? Отвечая себе на все эти вопросы, руководитель проекта должен определеить также и уровень редактирования. Демонстрируется таблица «Уровни редактирования» [Прил. II-8] Вопрос слушателям: какой уровень редактирования необходим для нашего проекта? Какие качества потребуются от редактора? Полностью укомплектованная команда Заказчик обычно не работает с каждым исполнителем. Его интересуют прежде всего автор и художник, и, конечно, менеджер проекта, обеспечивающий связь с остальными участниками проекта и оперативную информацию о том, как идет работа. В случае заказного издания заказчик может совсем не работать с издательским отделом продаж. Если издание коммерческое, то взаимодействие будет очень интенсивным. Но в любом случае, именно менеджер проекта — тот, кто работает на заказчика, кто от его лица следит за выполнением работы качественно, в срок и в рамках установленной сметы. Демонстрируется схема «Полностью укомплектованная команда [Прил. II-4] Таким образом, свяжем стрелками менеджера проекта с заказчиком, отделом продаж, автором и художником. От заказчика также проведем прямые стрелки ко всем этим участникам проекта. Эти связи складываются в момент заказа рукописи либо представления рукописи в издательство. Наша первая, «верхняя» цепочка складывается еще до начала работы над книгой в издательстве. Итак, рукопись написана и представлена, одобрена заказчиком, отделу продаж вручена входная информация о книге, и теперь складывается новая цепочка — по предпечатной подготовке издания. На схеме мы видим крупный блок, где один «подблок» составляют люди, занимающиеся в первую очередь текстом, а другой — оформлением книги. Мы уже говорили, что литературный редактор так же работает на МП, как МП работает на заказывающего редактора. Редактор является ключевой фигурой в блоке «предпечатников», от его компетентности зависит, справится ли он со своей задачей приведения рукописи в соответствие с заявленным жанром, целевой аудиторией и т. д. Поэтому выбор редактора очень важен. Здесь же — корректор, технический редактор, художественный редактор и верстальщик. Художественный редактор по роду своих обязанностей контактирует с художником и фотографом, с работником, который будет сканировать иллюстративный материал, а также с редактором (поскольку редактор должен знать, где и какие иллюстрации будут в книге). Также — с техническим редактором (по подготовке макета) и с верстальщиком. Верстальщик завершает предпечатную подготовку, записывая публикацию для типографии. Еще один крупный блок — блок печати. В издательстве здесь главенствующая роль принадлежит начальнику производственного отдела. Но не прекращается также работа художественного редактора (он оценивает качество цветопроб) и технического редактора (смотрит пруфы). Случается, что изменения в текст вносятся и на стадии типографии, тогда подключаются редактор и корректор. Можно организовать работу так, что МП будет непосредственно контактировать со всеми исполнителями, общаться с ними с помощью заданий и периодически контролировать всех. У МП, который сам снимает вопросы с автором, сам затем вводит в курс редактора, сам общается с художественным и техническим редактором на предмет подбора иллюстраций и оценки их качества, и даже сам следит за печатью книги и переплетными работами, создается впечатление полного контроля над ситуацией, но на деле это слишком изнурительно и не всегда эффективно. МП не может знать одновременно все до тонкостей: и редактирование лучше редактора, и производство лучше производственника, и верстку лучше верстальщика, и книжный дизайн лучше оформителя. Если проект большой и сложный, участвует много авторов и много редакторов разных уровней, то придется либо погрязнуть в мелочах и забыть про выходные и праздники, либо на определенном этапе «сдаться» и началь лихорадочно искать, кому бы передать часть полномочий и обязанностей. Поскольку сложность проекта МП в состоянии оценить заранее, лучше для него будет сразу же рассчитать свои силы и выбрать либо схему «Прямое управление», либо делегировать часть своих полномочий. Рассмотрим сначала вариант с прямым управлением. В этом случае все стрелки идут к МП. Замечу только, что в наших условиях МП едва ли придется иметь дело непосредственно с печатником и переплетчиком, т.к. заказ передается в производственный отдел типографии, и связь осуществляется только через этот отдел, «к станку» заказчиков не пускают. Но все равно это отдельный и очень важный участок работы, где есть свои тонкости, в которые МП придется вникать. Демонстрация схемы «Прямое управление всей деятельностью по проекту» [Прил. II-5] Назвать этот стиль управления проектом громоздким и неэффективным нельзя, т.к. проекты бывают разные. В небольших проектах проще и быстрее проконтролировать все ключевые моменты самому, чем тратить время на делегирование. Наконец, если МП ни с кем из команды раньше не работал, ему бывает предпочтительнее доверять на первых порах только самому себе, а к другим людям присматриваться и со временем постепенно расширять круг их полномочий. Демонстрация схемы «Делегирование некоторых видов деятельности» [Прил. II-6] Задание слушателям: показать связи и взаимодействия на схеме «Делегирование некоторых видов деятельности» [Прил. II-6] Более эффективной является организация работы МП по принципу делегирования. Например, можно поручить литературному редактору работать с автором по вопросам, касающимся текста, решать вопросы с научными редакторами и консультантами. Литературный редактор, поскольку он хорошо знает текст, может уточнить и конкретизировать задание для этих дополнительных редакторов, выявить новый круг вопросов, на которые они должны будут обратить внимание. Конечно, редактор может работать с составителем указателя, редактировать этот указатель. Художественный редактор может по поручению МП взять на себя работу по взаимодействию с художниками, фотографами, дизайнерами, давать им задания, производить окончательный отбор иллюстраций и давать заключение об их качестве. Начальник производственного отдела берет на себя взаимодействие с типографией. Делегирование максимального количества задач дает МП возможность не распыляться на мелочи, а вникать в главное. Его обязанностью остается контролировать основные этапы работы (например, продвижение рукописи от редактора к верстальщику, затем к корректору, все сверки). МП следует присутствовать при передаче иллюстраций. Непосредственный контакт необходимо осуществлять, кроме литературного редактора, художественного редактора и начальника производственного отдела: а) с корректором — для контроля качества работы корректора и редактора (корректор помечает погрешности редакторской работы); б) с техническим редактором — для контроля технических стандартов; в) с верстальщиком. У нас на практике корректорскую правку в верстку вносит именно верстальщик, затем выправленную публикацию распечатывают и производят сверку. Этой сверкой должен заниматься именно МП, потому что эта стадия как бы «ставит точку» в работе над текстом, и очень важно проследить, чтобы все принципиальные исправления были внесены, а при их внесении не появилось бы новых ошибок. Кроме того, с самого начала, еще до получения рукописи МП должен следить за тем, как автор соблюдает график, насколько рукопись соответствует заказу. После сдачи рукописи и начала «издательского» этапа МП контролирует все передвижения рукописи и держит автора в курсе, что происходит с будущей книгой. МП — лидер команды, связующее звено, посредник и координатор. В России, где профессионалы своего дела большей частью воспитаны в старой системе производственных отношений и очень болезненно относятся к появлению над ними новых, как им кажется, «начальников», очень важно построить отношения в команде так, чтобы МП воспринимался не как представитель административно-командной системы, а как человек, который обеспечивает взаимодействие всех членов команды для достижения цели, т. е. для издания книги. Резюме: Менеджер проекта — ключевая фигура проекта. В завершение темы еще раз кратко сформулируем те задачи МП, которые в любой команде, на любом проекте и при любом стиле управления являются его непосредственными обязанностями и не должны быть никому передоверены. 1. Работа с заказывающим редактором (заказчиком). МП — его «глаза, уши и руки». Хотя материально МП в случае неуспеха проекта на первый взгляд не рискует, он рискует своей деловой репутацией и будущими заработками. Поэтому он не такой наемный работник, как все остальные члены команды, на нем лежит ответственность за проект в целом, а не за его отдельные операции. 2. «Образ будущей книги» вырисовывается в совместной работе с заказчиком, но именно от МП зависит стратегия, продуманность всех шагов, умение ставить задачи и контролировать их выполнение. 3. Обеспечение «схемы КГБ»: контроль графика и бюджета, найм компетентных людей, постоянная связь с участниками проекта на всех его этапах. 4. Работа с автором. Детали можно предоставить литературному редактору, но обо всех серьезных трансформациях рукописи разговаривать только самому. 5. Инструктаж. Детальную разработку инструкций можно поручать доверенным лицам — ответственным за конкретные блоки,— но формулировать задание в соответствии с конечной целью проекта — только самому. 6. В бизнес-процессе: оценка материалов и формализация результатов этой оценки. Выводы об уровне качества текстового оригинала и иллюстраций должны находить свое выражение в заданиях тем людям, которые будут с ними работать (напр. уровень редактирования). Учет и хранение материалов в безупречном порядке. 7. Контроль за стадиями процесса. Фиксация всех передвижений рукописи. 8. Все сверки после вычитки корректором и просмотра верстки художественным и техническим редактором. 9. Подписание книги в печать. раздел IV Оценка проекта (прием рукописи от автора, редакционное заключение) Все представляемые материалы — тексты, рисованные иллюстрации, цветные и черно-белые фотографии, схемы, диаграммы, чертежи, карты и т. д.— МП должен оценить сам или с помощью компетентных членов своей команды. Сформулируем следующие принципы обращения с материалами: Строгий учет количества материалов. Принимая материалы, МП должен зафиксировать их количество и для себя, и для своего контрагента: «принят текст объемом 12 авторских листов», «принята серия из 100 цветных иллюстраций для учебника географии» и т. д. Иллюстрации нужно пронумеровать, чтобы не перепутать при сканировании и верстке. Порядок при хранении и использовании материалов. Это кажется аксиомой, но на практике не всегда соблюдается (для многих издательств вообще типичен «художественный беспорядок»). Все распечатки текста с правками и вопросами редактора, пометками автора, корректорский экземпляр, экземпляр с пометками после сверки должны храниться в специальной папке, выделенной только для этой рукописи. Для чего важно хранить всю правку? Для того, чтобы в случае конфликтов и споров издательство могло обосновать свое мнение. И авторы, и заказчики могут после выхода книги изменить свою точку зрения и придраться к тому, что был выброшен какой-либо кусок текста, изменена формулировка, заменена иллюстрация и т.д. Наличие страницы из рукописи с согласованной правкой гасит этот конфликт. Хранение всех материалов также позволяет установить, если была пропущена ошибка, кто из команды и на каком этапе ее пропустил. Оценка качества с обязательной фиксацией в передаточной форме. Поскольку эта работа поддается формализации, ее очень облегчают передаточные формы. МП и его помощники (худож. редактор, лит. редактор) могут составить ее для себя сами в зависимости от характера материалов. Например: «Предоставлено 50 фотографий. Из них цветных слайдов — 14 (№ 1–14). Не вызывает претензий качество у №№ 1, 7, 8, 10, 11 и 13. Минимальной обработки требуют №№ 2, 3, 4, 9, 14. Нуждаются в значительной обработке — № 5, 6. Неудовлетворительного качества — № 12, фотографу предложено его заменить». Текст тоже можно и нужно оценивать. Оценщик — МП и/или редактор — обращают внимание на соответствие поставленным задачам, язык, стиль, грамотность, логику изложения и т.д. Прочитать достаточно 1 главу, просмотреть текст — весь до конца. Текст оценивается как требующий минимального редактирования, обычного и редактирования по максимуму, в некоторых случаях с привлечением консультантов (если есть подозрение на фактические ошибки). Контроль за передвижениями материалов. Тот, кто управляет проектом, должен всегда знать, в чьих руках в настоящий момент находится рукопись, когда она кому передана и сколько времени отведено на этот этап. Например: «1. 02, рукопись отдана редактору полностью (с. 1–232). 18. 02. от редактора получена первая глава (с. 1–52) и передана автору до 24. 02». Если есть опасность, что автор «зачитает» рукопись, а в компьютере исправлений нет, лучше сделать ксерокопию, т. к. это дешевле, чем снова платить редактору. Вывод: оценка уровня представленных материалов — отправной этап, позволяющий МП набрать людей с такими профессиональными качествами, которые либо сгладят или устранят недостатки исходных материалов, либо выполнят работу, затратив на нее меньше времени и за меньшие деньги (если им поставлена задача минимального редактирования). По ходу изложения материала могут демонстрироваться следующие таблицы: «Зачем нужна оценка» [Прил. II-11], «Контрольная таблица для оценки ред. заключения» [Прил. II-10] Задание слушателям: сравнить «Контрольную таблицу для оценки авторской заявки (плана-проспекта)» [Прил. II-9] с имеющейся у них авторской заявкой раздел V График. Управление временем Проблемы, связанные с графиком, наиболее болезненны для российского издателя. Конечной точкой для российского издателя является в лучшем случае срок сдачи в типографию, но уж никак ни публикации, то есть даты появления книги на прилавке магазина. Планирование носит, так сказать, рекомендательный характер и отражает скорее, намерения издателя, нежели жесткую временную заданность. Лабильность конечного срока связана с тем, что у российского издателя нет обязательств перед торговлей по поставке товара. Это, в свою очередь, объясняется отсутствием системы заблаговременного сбора заказов (за полгода до выпуска книги). В лучшем случае торговые партнеры оповещаются на стадии печати книги в типографии, чаще же работа с торговлей начинается с момента готовности тиража. Подобная ситуация обусловлена, с одной стороны, территориальным фактором, с другой стороны, разрушением существовавших коммуникаций — той системы книгораспространения, которое в былые годы централизованно осуществлялась «Союзкнигой». Пока не возродится обязательный в советское время выпуск каждым издательством тематических планов, заблаговременный сбор заказов неосуществим. Сегодня график может быть ориентирован только на дату – выпуск книги в свет. Уже не от внешних обстоятельств, а от дисциплины и воли издателя зависит ее неотменяемость, обязательность для всех участников «критического пути». Таким образом, при дальнейшей доработке курса следует сделать акцент на координацию срока выпуска в свет книги с разного рода событиями общественной, культурной и уже — издательской жизни. У нас имеется опыт приурочивания выхода книги в свет к объективно значимой дате, влияющей на ее продажу. Российские издатели в той или иной степени понимают выгоды использования подобных ситуаций, но сколько мы знаем примеров, когда благие намерения выпустить книгу к юбилею или выставке или к периоду выпускных, вступительных экзаменов так и не осуществляются. Задание слушателям: заполнить форму графика исходя из имеющихся у них данных о рукописи и нормативов работы. Демонстрируются таблицы «Затраты времени редактора» [Прил. II-12], «Контроль соблюдения графика» [Прил. II-13] и «Что делать в случае нарушения графика работ» [Прил. III-14] раздел VI Бюджет. Управление финансами Как график структурирует время, так смета структурирует денежные затраты. Как и для графика исходной точкой составления сметы является момент, когда у редактора, заказывающего рукописи, появляется идея проекта для определенного целевого рынка (автор предлагает издательству идею в виде заявки или готовую рукопись). На этой стадии разрабатывается спецификация проекта, включающая формат, объем, количество иллюстраций, использование цвета и тип обложки. Чтобы получить одобрение своего предложения, редактор должен представить смету, которая демонстрировала бы жизнеспособность проекта: он должен быть как минимум безубыточным, а лучше — прибыльным. Нельзя забывать, что именно прибыли дают возможность компании продолжать свою деятельность. Редактор создает смету на основе оценки расходов на всех этапах работы от написания текста до выпуска книги. В большинстве издательств используется специальная форма, и редактору остается лишь заполнить графы, соответствующие категориям расходов. Демонстрируется незаполненная смета издания [Прил. I-7] Посмотрим на эти категории. Во-первых, они делятся на две основные группы; прямые и косвенные издержки. Прямые издержки связаны с выпуском конкретного наименования — иными словами, это деньги, потраченные только на данный проект. Косвенные издержки, т. е. не связанные с одним проектом, мы обычно называем накладными расходами. Жизнеспособность проекта проверяется следующим образом. [Проектор: подсчитать прибыль, открывая одну строчку за другой по мере объяснения] Редактор прикидывает, по какой цене будет продаваться книга в розничной торговле и какова может быть отпускная цена, учитывая при этом готовность целевой аудитории. После этого редактор вычитает из этой суммы прямые расходы, т. е. расходы на изготовление книги и получает норму валовой прибыли, а затем вычитает накладные расходы — и получает норму чистой прибыли. Чуть позже мы подробнее обсудим прямые и накладные расходы. Принимая решение о том, какие книги издавать, издатель руководствуется определенными финансовыми показателями. Один из таких показателей — это отношение нормы чистой прибыли к общей сумме расходов, выраженное в процентах. При этом у издателя имеется минимальный, или контрольный уровень этого показателя. Если предложенный проект не достигает приемлемого уровня, редактор должен изменить такой проект или отказаться от него. Иногда бывает, что издатели одобряют и такие проекты, которые не достигают контрольного показателя — либо потому, что они продвигают нового автора или новый план изданий, либо потому что эта работа является важным вкладом в направление науки и тем самым поднимает репутацию всего тематического плана. Если издательство приняло решение одобрить проект, не достигающий контрольного уровня показателей, за этим всегда стоит уверенность, что в плане есть другие названия, которые превышают целевой показатель нормы прибыли, и что проект в итоге будет как минимум безубыточным. Опуститься ниже целевого показателя нормы прибыли — это не то же самое, что не достичь безубыточности или не получить прибыль. Можно понять с помощью простого арифметического действия, что когда издержки возрастают — как прямые, так и накладные — норма прибыли падает. А задача менеджера проекта — добиться, чтобы издержки не возрастали. Рассмотрим часть сметы, за которую вы отвечаете в первую очередь: прямые издержки. Они в свою очередь также делятся на две основные группы: постоянные и переменные. К постоянным издержкам относятся такие, которые остаются на одном уровне независимо от того, произвели вы один экземпляр или миллион экземпляров книги. Переменные, соответственно,— те, которые изменяются в зависимости от тиража. Какие постоянные расходы вы можете назвать? [Записывается на флип-карте: оплата консультантов, некоторых авторов, экспертов, оформление книги, оформление суперобложки, верстка, редактура, разрешения, вычитка, корректура, составление указателя, подбор иллюстраций, фотографии, графика, управление проектом, сканирование иллюстраций, допечатные процессы в типографии]. Какие издержки относятся к переменным? [бумага и другие материалы, печать и переплет, плата за использование изображений, роялти]. Если к вам не обращались за советом при составлении сметы, вы должны проверить ее, как только она попадет к вам в руки. Аналогично необходимости убедиться в том, что выделено достаточно времени на выполнение всей работы на требуемом уровне качества, вы должны проверить, достаточно ли выделено средств для оплаты всей работы, за которую вы непосредственно отвечаете, на таком же уровне качества. Если работник организации не соблюдает сроки, от этого также возрастают накладные расходы, поскольку его производительность труда не соответствует предполагаемой исходя из его зарплаты. Запомните: когда прямые или накладные расходы растут, прибыли снижаются. Прибыли снижаются — вам угрожает опасность. После одобрения предварительный расчет становится сметой, и в обязанности руководителя проекта входит контроль за ее соблюдением. Для этого существует четыре способа: Демонстрируется таблица «Контроль соблюдения сметы» [Прил. II-15] 1. Обеспечить соответствие сметы проекту. 2. Договориться об оплате работы с внештатниками в соответствии со сметой. 3. Контролировать качество по ходу работы. 4. Соблюдать график работ. Какие позиции сметы вы контролируете? Что вам нужно знать, чтобы заполнить форму сметы или проверить ее после заполнения? Задание слушателям: внести в таблицу «Примерные расценки» [Прил. III-7] свои коррективы. Установить среднюю на сегодняшний день оплату труда по указанным в таблице позициям. Бюджет управления проектом Автор, название книги: А. О. Иванова «Петербургские маршруты: Путеводитель» Формат: 84х108 1/32 Тираж: 3000 экз. Объем: 20 уч.-изд. л. (464 стр.) Оформление: переплёт № 7, 4 краски, плёнка матовая Объем: 14,5 физ. л. Кол-во илл.: Тоновых 100, штрих 120 Бумага: на текст и иллюстрации офсетная 70 г/м2 1 ЭТАП. Расчет производственной стоимости изготовления книги №№ п/п Статьи расходов Сумма (в руб.) 1. Редакционные расходы 85 000 2. Изготовление оригинал-макета 51 000 набор 16 000 корректура 16 000 верстка 19 000 3. Художественные и графические работы 39 500 4. Расходы на бумагу 35 400 на текст 1,25 т. по 26 500 руб. 33 100 на обложку 0,05 т. по 45 000 руб. 2300 5. Расходы на переплетные материалы 7500 картон 0,3 т. по 10 500 руб. 3200 форзац 0,05 т. по 26 500 руб. 1300 пленка 300 м2 по 100 руб. 3000 6. Типографские расходы 120 000 7. Накладные расходы 51 600 8. Расходы по обязательной рассылке — Итого производственная стоимость: 390 000 2 ЭТАП. По какой цене продавать книгу? Прежде всего отметим, что в первую очередь, ответ на этот вопрос должен дать рынок. Заказывающий редактор на основании всей доступной информации обязан подготовить следующую таблицу (предположим, что в нашем случае она выглядит так): При розничной цене Количество продаж в месяц 150 600 200 500 250 350 300 300 400 200 Данная таблица безусловно очень приблизительна (стоимость реального маркетингового исследования в разы дороже стоимости изготовления всего тиража), и только опыт и интуиция опытного заказывающего редактора позволит надеяться что ожидания достаточно часто будут достаточно точно совпадать с реальностью. Ниже мы покажем, как на основании оценки стоимости тиража и скорости продаж по определенной цене оценить ДОХОДНОСТЬ проекта. Но прежде всего хотелось бы остановиться на описании сложившейся на сегодня системе ценообразования в России. Практически любое издательство формирует прайс-лист и указывает в нем цену книги. Назовем ее базовой ценой (БЦ). Но разным торговым партнерам издательство продает книги с разными скидками. Величина скидки, как правило, зависит от объема закупок, аккуратности в расчетах, типе партнера и т.д. Например, книготорговая сеть «ТОП-Книга», как правило добивается скидок до 40% от БЦ. В оптовом прайс-листе «ТОП-Книги» эта книга появится по цене близкой к БЦ издательства, а в магазине «ТОП-Книги» цена ее составит примерно 2,7  0,6  БЦ - 1,65  БЦ. Для других книготорговых сетей и способов продаж коэффициенты «Тороговой накрутки» могут меняться, но реально (при постепенной регуляризации книготоргового рынка) уже не значительно. Заказывающий редактор обязан разобраться, каким книготорговым партнерам будет реализована книга и с какой средней скидкой. Для простоты предположим, что книга «Петербургские маршруты: Путеводитель» будет реализована в основном, через одну книготорговую сеть, в которую книги отпускаются со скидкой 30% от БЦ и в магазинах этой сети книга продается по цене 1,5 от БЦ. Можно вычислить, что: Розничная цена Базовая цена Отпускная цена, 1 экз Отпускная цена, тираж, тыс руб Срок реализации проекта, мес. Маржинальный доход (выручка минус производственные затраты) 150 100 70 210 3000/600=5 Убытки 200 135 95 295 3000/500=6 Убытки 250 170 120 360 3000/350=9 Убытки 300 200 140 420 3000/300=10 30 400 270 190 570 3000/200=15 180 В заключение отметим, что данные расчеты не учитывают необходимости выплаты авторского гонорара и налогов. Задание слушателям: заполнить позиции типовой формы «Бюджет управления проектом» [Прил. I-8], пользуясь имеющимися у них типовыми расценками. По ходу изложения материала может быть продемонстрирована таблица «Контроль за бюджетом» [Прил. II-16] раздел VII Контроль исполнения Управление издательским проектом можно рассматривать как управление его базовыми составляющими — временем, деньгами, качеством. Что необходимо для управления временем? — график, для управления деньгами? — бюджет, для управления качеством? — критерии оценки. Эти элементы можно представить как своего рода шаблоны, необходимые для контроля. Ведь контролировать — значит соотносить, соразмерять наличное, реальное с требуемым, должным. Срок исполнения работы каждым сотрудником соотносится с графиком, затраты на каждый вид работы соотносятся с бюджетом (сметой), качество выполненных работ — с соответствующими требованиями (передаточные формы и контрольные таблицы). Чтобы наш разговор был предметным, мы попробуем вместе ответить на следующие вопросы: на каких этапах прохождения рукописи руководитель проекта выступает как контролер? — что на конкретном этапе является объектом контроля? — и какие «подсобные инструменты» (типовые формы, инструкции, контрольные таблицы и т. д.) помогают оптимизировать контроль? Демонстрируется «Схема прохождения рукописи» [Прил. II-3] Существует известная каждому издателю определенная последовательность событий от начала до конца производства издания. Со схемой прохождения рукописи вы уже знакомы, но сейчас мы вернемся к ней, чтобы отметить «контрольные пункты». Первая позиция в схеме — авторский оригинал, однако не следует делать вывод, что контроль начинается с момента поступления рукописи в издательство. Поступлению предшествует авторская заявка, план-проспект будущей книги и договор, пробные главы. Уже на этой стадии руководителю проекта есть что контролировать. Заявка и план-проспект должны охарактеризовать все стороны будущего издания — тему, структуру, состав, читательский адрес и целевое назначение, а также его технические параметры — объем, количество и особенности иллюстраций. Демонстрируется «Контрольная таблица для оценки авторской заявки» [Прил. II-9]. Даются пояснения по каждой позиции. Разумеется, с издательскими требованиями к заявке должен быть ознакомлен автор. (В связи с этим необходимо сделать общее замечание: то, что вы собираетесь контролировать, и те критерии, которыми будете руководствоваться, должны быть известны всем участникам проекта, иначе ваши требования окажутся необоснованными, а исполнители упустят в работе отдельные стороны). Если заявка не содержит в себе сведений об авторе, следует предложить ему заполнить Карточку автора. Демонстрируется «Учетная карточка автора» [Прил. I-3] Следующий важный документ контроля содержит требования к техническому оформлению рукописи, им пользуется руководитель проекта, принимая рукопись от автора и, конечно, эти требования должны быть оформлены в виде «памятки автору». Демонстрируется «Памятка автору» [Прил. III-5] Образец раздается слушателям. Теперь, когда вы предлагаете автору представить до завершения работы пробные главы, вы можете контролировать качество, опираясь на заявку и план-проспект, проверять техническую сторону, опираясь на памятку автору. Наконец, наступает момент представления рукописи в издательство. На этой стадии очень важен детальный контроль, так как отступление автора от заданных параметров рукописи может привести впоследствии к серьезным потерям и времени, и денег, и качества. Демонстрируется Контрольная таблица приема рукописи от автора [Прил. II-2]. Пояснение позиций, примеры из издательской практики. Сейчас мы отвлечемся от технологической цепочки, которой собирались следовать, и поговорим об управлении ресурсами с точки зрения контроля. Главный инструмент руководителя проекта — должностные инструкции. Демонстрируется одна должностная инструкция (на выбор) [Прил. III-6] Эти должностные инструкции, помимо того, что дают руководителю знание профессиональных стандартов, помогают провести инструктаж исполнителей и подготовить передаточные формы на конкретные издания. Здесь же следует сказать и о бюджете издания. Бюджет, вполне оправданно, является одной из главнейших тем данного курса, т. к. без правильно составленного невозможно осуществлять эффективное планирование материальными ресурсами и выстраивать стратегическую линию развития издательства. Говоря об управлении проектами, мы говорим о бюджете на каждое отдельно взятое издание. И основным инструментом контроля за бюджетом издания является смета данного издания. Демонстрация подробной сметы на проекторе с пояснениями по пунктам и раздача ее слушателям [Прил. III-8]. При дальнейшей работе над изданием, после утверждения сметы, необходим постоянный Контроль за бюджетом, основные моменты которого вы видите на экране. Демонстрация таблицы «Контроль за бюджетом» с пояснениями по пунктам [Прил. II-16]. Естественно, при составлении сметы руководитель проекта должен знать расценки, по которым будет оплачиваться труд сотрудников, принимающих участие в данном проекте. Во всех издательствах эти расценки разные, но вы можете ознакомиться с расценками одной из коммерческих фирм Санкт-Петербурга. [Примерные расценки раздаются слушателям [Прил. III-7]]. Вернемся к принятой издательством рукописи. Сейчас самое время заполнить формы, отражающие все специфические характеристики конкретного издания. Демонстрация «Паспорта к рукописи» [Прил. I-1], «Контрольной таблицы движения рукописи» [Прил. I-8] Задание слушателям: высказать свои мнения о необходимости таких форм. Используются ли подобные формы в их практике? Что можно добавить? Что изменить? Следующий этап подготовки рукописи — ее редактирование. Первая стадия редактирования — всестороння оценка рукописи по существу, оформленная в виде письменного редакторского заключения. Демонстрация «Контрольную таблицу для оценки редакторского заключения» [Прил. II-10]. Все пункты подробно, с примерами из практики, поясняются Предложенная здесь схема поможет руководителю проекта на раннем этапе проконтролировать работу редактора, а впоследствии послужит инструментом контроля за устранением всех отмеченных недостатков рукописи. Контроль за работой редактора, ведущего издание, предполагает, что руководитель проекта знает, какой объем времени требуется на тот или иой процесс редакторской подготовки издания. Демонстрируется «Контрольная таблица затрат времени редактора [Прил. II-12] Разумеется, он должен иметь у себя Нормы выработки редактора, учитывающие трудоемкость работы над разными видами и типами литературы. [Нормативы раздаются слушателям [Прил. III-9]]. Подобные нормативы существуют и для работающих над данным проектом корректора и верстальщика. Контроль работы корректора и верстальщика также можно осуществлять по определенным стандартам. Демонстрируется «Контрольная таблица работы верстальщика» [Прил. II-17] Контроль за качеством и сроком исполнения художественного оформления можно осуществить соотнося представленную художником работы с издательским заказом. [Форма заказа раздается слушателям [Прил. I-6]]. Конечно, мы рассмотрели не все возможные формы контроля издательского процесса, а лишь самые распространенные и, на наш взгляд, необходимые. В каждом издательстве эти формы могут различаться, необходимо только, чтобы они выполняли свою главную цель — упорядочивали процесс прохождения рукописи и давали руководителю проекта полную картину этого процесса. В заключение хочется все же дать список всех возможных документов менеджера, с помощью которых контроль за издательским процессом становится наиболее полным. ◦ Заявка (план-проспект), аннотация. ◦ Карточка автора. ◦ Договор с автором. ◦ Документ, фиксирующий поступление рукописи (фактическая дата, фактический объем, комплектность). ◦ Редакционное заключение (письмо автору). ◦ Бланк одобрения. ◦ Заказ на художественное оформление. ◦ Инструктажи, передаточные формы (памятка верстальщику по техническому и художественному оформлению, памятка корректору по принципам вычитки). ◦ Смета издания. ◦ Договоры подряда с исполнителями. ◦ Акты о приемке работ. ◦ Копии платежных документов. ◦ Отчеты исполнителей. ◦ График прохождения рукописи (календарный график). ◦ Таблица движения рукописи. ◦ Паспорт к рукописи. ◦ Должностные инструкции. ◦ Расценки. ◦ Нормативы. ◦ ГОСТы. Вооруженный таким набором инструментов, руководитель проекта будет в состоянии быстро оценить уровень готовности издания, его местонахождение и расходы, которые несет издательство на подготовку данной публикации. раздел VIII Обратная связь. Психология общения Признание проделанной человеком работы — важный путь построения и укрепления будущих отношений с ним. Любому работнику полезна обратная связь: членам вашей команды, авторам, редакторам, заказывающим рукопись, вам. Позитивная обратная связь закрепляет профессиональные навыки, повышает уверенность и мотивацию. Уместная, конструктивно сформулированная критика помогает людям исправиться. Отсутствие обратной связи может привести к тому, что работник будет ошибочно считать свою работу удовлетворительной или безосновательно беспокоиться, что плохо выполнил работу. И в том и в другом случае он скорее всего будет считать, что его не ценят. Всегда ли руководитель проекта помнит о необходимости обратной связи? Вот наиболее частые отговорки. Демонстрируется таблица «Оправдание за то, что не была обеспечена обратная связь» [Прил. II-19] 2. Первая не выдерживает критики: если это ваша работа, вы должны найти для нее время. 3. Да, у всех бывают ошибки. Менеджер проекта должен посмотреть на характер и количество ошибок, чтобы установить, случайные ли это промахи или свидетельство небрежности, недостатка знаний или квалификации. Исправление ошибок связано с тратой времени и денег, многократно исправлять одни и те же ошибки, когда их можно было бы избежать — расточительство. 4. Когда мы говорим, что допущена ошибка или работа выполнена некачественно, мы делаем это не с целью обвинить работника, а с целью его проинформировать, чтобы в будущем такие промахи не повторялись. Возможно, для этого человеку придется пересмотреть свой стиль работы, повысить свою квалификацию или освоить новые знания. В результате этот человек будет лучше справляться со своей работой, от чего выиграет он сам, его работодатели и коллеги. Кроме того, не всегда обратная связь бывает негативной. 5. Критика может быть конструктивной и тактичной. На самом деле гораздо более опасно позволять людям повторять ошибки, в результате чего могут развиваться вредные привычки, с которыми трудно бороться, чем указать им путь к исправлению. К сожалению, часто случается, что люди не критикую своих коллег открыто, но обсуждают их за глаза с другими. Это нечестно и может серьезно повредить взаимоотношениям, духу команды и репутации менеджера. 6. Не обращаться больше к данному работнику невозможно, если вы вместе работаете в штате одной и той же организации. Занимать такую позицию в отношении внештатников — значит впустую тратить этот ценный человеческий ресурс и ваше собственное время, ограничивая свой выбор очень небольшим числом людей, способных с первого раза выполнить работу так, как вам это нужно, вместо того, чтобы строить команду, которая сможет постепенно прийти к этому с некоторой вашей помощью. Недостаточно просто заметить, что работник совершил ошибку; важно установить, что это за ошибка. Когда факты указывают, что это не просто случайный и в общем-то допустимый промах, ищите некую сложившуюся в его работе схему или общий элемент. Например: ◦ Есть ли у литературного редактора проблемы с соблюдением единообразия, исправлением грамматических ошибок или с разметкой? ◦ Забывает ли корректор использовать соответствующий цвет и стандартные символы или вставлять номера страниц при перекрестных ссылках? ◦ Вставляет ли индексатор лишние подпункты, циклические и «слепые» перекрестные ссылки или не вставляет нужные ссылки? ◦ Приносит ли ответственный за подбор иллюстраций слишком мало фотографий для полноценного отбора, забывает ли заранее отсеять неудовлетворительные снимки или представляет неряшливую и неполную документацию? ◦ Замечено ли, что кто-то систематически нарушает график, не соблюдает задание, не получает у вас или не сообщает вам необходимую информацию? В таком случае — особенно если негативных моментов больше, чем позитивных — проверьте квалификацию и опыт работника: правильно ли вы выбрали исполнителя для данной работы? Затем посмотрите с максимальной объективностью на сформулированное вами задание: указаны ли в нем все ключевые моменты достаточно четко и недвусмысленно? Мог ли кто-то неправильно истолковать то, что вы сказали или написали? Так вы можете определить, плохая работа или неправильная формулировка задания привели к допущенным недочетам — и в какой степени. Особый вид критики — самокритика: и критиковать себя и воспринимать самокритику труднее всего, но это необходимая обратная связь для вас, она помогает вам совершенствовать свое умение делегировать и давать задания. Например, может быть, в следующий раз вы более четко составите задание или проверите перед началом работы, что у всех одинаковое понимание желаемого результата. Если вы видите, что кому-то не хватает навыков или опыта, вы более тщательно будете подбирать исполнителей либо, если в силу обстоятельств ваш выбор ограничен, постараетесь восполнить недостаток путем дополнительного контроля и поддержки. Может быть, вы выбрали исполнителя, зная о его сильных сторонах, а в этой работе впервые проявились его слабые стороны; вы можете это учесть, когда делегируете другую работу. Если вы признаете, что среди причин ошибки был ваш выбор исполнителя или какой-то аспект задания, это поможет вам построить обратную связь так, что она будет справедливой и конструктивной, вызовет уважение ваших коллег и улучшит качество вашей работы. Посмотрим, как это делается. Начните с оценки работы. Задание слушателям: дать возможные оценки, работая с рукописью. 1. Работа во всех отношениях соответствует требованиям (стандарту), не выходит из графика и сметы. 2. Работа в целом на удовлетворительном уровне и выше, но некоторые моменты нуждаются в доработке. 3. Работа удовлетворительна в некоторых существенных областях, но один или несколько важных аспектов неудовлетворительны: они могут помешать успешному выполнению проекта или потребовать дополнительных затрат труда и времени коллег. 4. Работа неудовлетворительна во всех отношениях. Задание слушателям: предложите свои варианты беседы с редактором, корректором, верстальщиком. Как вы будете выстраивать разговор в этих четырех ситуациях? Если обратная связь в основном или полностью позитивная, подойдет любой метод. Разговор с глазу на глаз не требует много времени, а подчеркнуть позитивные моменты и поместить критику в конструктивный контекст можно интонацией и жестами. Вы увидите реакцию на ваши замечания и по необходимости можете успокоить и подбодрить собеседника. При общении со штатными сотрудниками такой разговор гораздо лучше, чем сообщение на автоответчике или по электронной почте, он поможет вам построить рабочие отношения с человеком. Если личная встреча с внештатником нецелесообразна, частично ее может заменить телефонный разговор; даже сообщение на автоответчике — свидетельство вашей попытки установить личный контакт. Демонстрируется таблица «Способы обратной связи» [Прил. II-18] ◦ Среди штатных сотрудников разговор с глазу на глаз — лучший способ дать негативную обратную связь. Вы можете обсудить с членом вашей команды причину возникновения проблем и пути их решения, если это необходимо, либо способы избежать их в дальнейшем. Вы можете воспользоваться электронной почтой, чтобы назначить встречу, но не давайте обратную связь по e-mail, это слишком публичный и безличный метод. Внештатникам можно по е-тап сообщить о получении работы и указать, что по почте отправлено более подробное письмо, но не высказывайте критику по e-mail. ◦ Мы часто не решаемся высказывать критику человеку в лицо. Здесь помогает подготовка. Не пытайтесь критиковать спонтанно. Сделайте для себя заметки о положительных и отрицательных моментах, расположите их в соответствующем порядке, потренируйтесь произнести это вслух для себя, без свидетелей. Прислушайтесь к своему голосу — пусть он будет уверенным, но не злобным; твердым, но не резким, ободряющим, когда это уместно. Репетируйте до тех пор, пока вас не будут устраивать и содержание, и тон. После этого при встрече с коллегой вы будете менее напряжены и более уверены. Пройдет некоторое время, и хотя вы по-прежнему будете делать заметки о том, на какие моменты нужно указать, репетировать уже не придется. ◦ Не высказывайте серьезную критику по телефону. Часто люди способны услышать только первое негативное замечание и сразу начинают реагировать, пытаясь защититься. Поскольку на самом деле вы хотите помочь человеку, раздраженный спор — совсем не то, что нужно. Не забывайте также, что большинство внештатников работают в одиночку и им может быть не к кому обратиться за поддержкой. ◦ У письма есть несколько преимуществ. Вы можете вновь вернуться к своим замечаниям прежде чем отправите письмо, чтобы убедиться, что упомянули все необходимые моменты — четко и в оптимальной последовательности, и что у вашего письма объективный тон. Письмо избавляет от неловкости из-за присутствия посторонних, оно позволяет получателю снова перечитать замечания, преодолев первую защитную реакцию, и возможно, согласиться с правильной критикой и наметить пути исправления. В письме можно указать, что вам нужно будет обсудить эти вопросы через некоторое время, после того, как получатель сможет их обдумать. Это даст внештатнику возможность объясниться или просто извиниться и указать, что он/она делает для исправления ситуации, а вы, в свою очередь можете предложить помощь, совет или моральную поддержку. ◦ Хотя слышать критику никогда не хочется, подумайте о подходящем моменте. Получить негативную обратную связь в понедельник плохо, потому что может испортить начало рабочей недели. А если человек получит ее в пятницу или в субботу — испортит ли это выходные или, наоборот, даст возможность обдумать ответ в более спокойной обстановке, при поддержке близких? Готовьтесь выслушать объяснения и дать человеку еще один шанс. С другой стороны, надо уметь поставить точку и сказать, что вы больше не собираетесь пользоваться услугами этого человека, объяснив, почему. ◦ Даже если ваш заботливый, взвешенный, конструктивный подход не помог избежать обиды и отторжения, по крайней мере вы сделали все возможное. Не допускайте, чтобы чья-то защитная реакция или гиперчувствительность вывели вас из душевного равновесия, подорвали уверенность в себе или заставили отказаться от обратной связи в будущем. ◦ Не забывайте: обратная связь развивает вашу способность формулировать задания и в следующий раз, инструктируя сотрудника, вы сможете усилить какой-то конкретный аспект обратной связи.