Сферы применения маркетинговых исследований

ГЛАВА 1. РАЗДЕЛ 3. СФЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ Тезисы С помощью каких инструментов исследуется внешняя и внутренняя среда организации? Какие методы маркетинговых исследований   используются для получения первичной и вторичной информации о внешней и внутренней среде? Для чего впоследствии используется информация о внешней и внутренней среде организации? 1.1. Маркетинговые исследования внешней макросреды Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней и внутренней среды. Маркетинговые исследования   — это инструмент анализа внешней и внутренней среды организации. Внешняя среда   — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда делится на две части. Первая часть — макросреда   — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но на которые сама организации повлиять не может. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Вторая часть — микросреда   — непосредственно влияет на организацию, и сама организация может влиять на эти факторы. Обычно она включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Анализ факторов внешней макросреды осуществляется с помощью инструмента (модели) под названием PEST-анализ  . PEST — это аббревиатура, состоящая из четырех латинских букв, с которых начинаются четыре группы факторов макросреды: 1) политические и правовые; 2) экономические; 3) социальные и культурные; 4) технологические. Рассмотрим последовательно каждую из них. 1. Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: ◦ изменения в налоговом законодательстве; ◦ расстановка политических сил; ◦ отношения между деловыми кругами и правительством; ◦ патентное законодательство; ◦ законодательство об охране окружающей среды; ◦ правительственные расходы; ◦ антимонопольное законодательство; ◦ денежно-кредитная политика; ◦ государственное регулирование; ◦ федеральные выборы; ◦ политические условия в иностранных государствах; ◦ размеры государственных бюджетов; ◦ отношения правительства с иностранными государствами. Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи существенны прежде всего для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. 2. Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию: ◦ насколько доступен кредит; ◦ какое влияние оказывают курсы обмена валют; ◦ сколько придется заплатить налогов и др. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста. При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. 3. Социальные и культурные факторы формируют стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов. Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: ◦ рождаемость; ◦ смертность; ◦ коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; ◦ коэффициент средней продолжительности жизни; ◦ располагаемый доход; ◦ стиль жизни; ◦ образовательные стандарты; ◦ покупательские привычки; ◦ отношение к труду; ◦ отношение к отдыху; ◦ отношение к качеству товаров и услуг; ◦ требование контроля за загрязнением окружающей среды; ◦ экономия энергии; ◦ отношение к правительству; ◦ проблемы межэтнических отношений; ◦ социальная ответственность; ◦ социальное благосостояние. 4. Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного и социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример — изобретение аудиодисков. Многочисленные заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделило между собой множество небольших производств аудиодисков. Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции. После анализа внешней макросреды с помощью модели PEST-анализ выбираются возможности и угрозы внешней среды, которые затем используются в SWOT-анализе  . Данные для PEST-анализа берутся из вторичных внешних и внутрифирменных источников данных, а также используются первичные данные, полученные путем опроса экспертов рынка. .2. Маркетинговые исследования внешней микросреды Анализ факторов внешней микросреды осуществляется с помощью инструмента (модели) под названием «5 сил Портера»  . В ее основе лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли влияют пять основных факторов (рис. 13.1  ): 1) конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли; 2) вероятность появления новых конкурентов; 3) конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) из других отраслей; 4) конкурентное давление со стороны поставщиков; 5) конкурентное давление со стороны потребителей. Рассмотрим последовательно каждый из них. 1. Конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли усиливается под воздействием следующих факторов: ◦ рост количества конкурирующих фирм, примерно равных по размерам и объемам производства; ◦ замедление роста спроса на продукцию; ◦ снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж; ◦ легкость и доступность смены марки товара; ◦ попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов; ◦ успешность применения стратегических действий; ◦ превышение затрат на выход с рынка над затратами на продолжение конкурентной борьбы; ◦ большие различия между компаниями-конкурентами — в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы — способствуют применению фирмами нестандартных методов и подходов, новых технологий, повышающих конкурентную борьбу; ◦ приобретение крупной компанией из другой отрасли одной из слабых фирм данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента. 2. Вероятность появления новых конкурентов в отрасли зависит от двух основных факторов: 1) входных барьеров; 2) ожидаемой ответной реакции со стороны действующих на рынке компаний. Выделяют следующие виды входных барьеров: ◦ невозможность экономии на масштабе; ◦ невыгодное положение по издержкам и ресурсам; ◦ отсутствие эффекта обучаемости; ◦ приверженность потребителей торговым маркам; ◦ отсутствие необходимого объема капиталовложений; ◦ недоступность каналов сбыта; ◦ действия контролирующих органов; ◦ тарифы и международные торговые ограничения. 3. Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) зависит от их наличия, доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование. Давление производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем: ◦ производители субститутов устанавливают потолок цен, превышение которого чревато для производителей исходных товаров падением объемов продаж и прибыли; ◦ производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене и качеству с исходным товаром, вынуждая производителей вкладывать дополнительные средства в рекламу  . 4. Конкурентное давление поставщиков в отрасли незначительно, если: ◦ они имеют множество конкурентов с достаточными мощностями для выполнения всех заказов, при этом производитель может выбрать нескольких поставщиков и распределить заказ между ними, заставляя конкурировать их между собой; ◦ на рынке существуют товары-заменители, переход на которые для производителей не связан со значительными затратами; ◦ производитель является главным клиентом поставщика, и их благосостояние связано напрямую. Поставщики могут оказывать сильное конкурентное давление на производителей, если: ◦ предложение их продукции ограничено, а производители испытывают в ней острую необходимость; ◦ на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек производителя, она играет решающую роль в процессе производства и в значительной мере определяет качество выпускаемых товаров; ◦ несколько крупных поставщиков контролируют цены на рынке; ◦ переход к другому поставщику связан со значительными трудностями; ◦ покупка продукции поставщиков обходится производителям дешевле, чем ее производство своими силами; ◦ поставщики не могут или считают нецелесообразным производить продукцию соответствующего качества (если компании-поставщики продают комплектующие с высоким уровнем брака, то производители готовой продукции несут большие убытки по гарантийному обслуживанию и замене дефектных деталей, что плохо сказывается на их прибыли, репутации и конкурентной позиции на рынке). 5. Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей зависит от двух факторов: 1) возможности диктовать условия и цены поставок; 2) уровня и конкурентной значимости взаимодействия с производителями. Потребители могут оказывать значительное конкурентное давление на производителей, если: ◦ затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар-заменитель относительно невысоки; ◦ количество потребителей невелико; ◦ данный потребитель особо ценен для производителя; ◦ потребители хорошо информированы о товарах, ценах и издержках производителя; ◦ существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей «назад», в отрасль поставщика; ◦ потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки, и товар не относится к предметам первой необходимости. Потребители могут оказывать лишь незначительное давление на производителей, если: ◦ они делают покупки нерегулярно или в незначительных количествах; ◦ смена марки товара для них связана со значительными издержками. Наиболее опасна ситуация в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия: соперничество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция со стороны товаров-заменителей высока, а продавцы и покупатели оказывают одинаково сильное давление на условия сделок. После анализа внешней микросреды с помощью модели «5 сил Портера» выбираются возможности и угрозы внешней среды, которые затем используются в SWOT-анализе  . Данные для анализа внешней микросреды с помощью модели «5 сил Портера» берутся из вторичных внешних и внутрифирменных источников данных, а также используются первичные данные, полученные путем опроса экспертов рынка. 1.3. Маркетинговые исследования внутренней среды Внутренняя среда   — это совокупность ситуационных факторов, находящихся в пределах организации. Внутреннюю среду можно исследовать с помощью двух инструментов: модели «7S McKinsey»   и модели «Цепочка ценности»  . Модель «7SMcKinsey» представляет собой 7 групп факторов, начинающихся с латинской буквы S (рис. 13.2  ). Shared Values (Система ценностей) — центр пересечения модели McKinsey. Включает в себя сущность организации и то, во что она верит. Ключевые убеждения и отношения, ценности, носителями которых является персонал. Strategy (Стратегия) — стратегический план достижения целей организации. Structure (Структура) — способы соотношения подразделений организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д. Systems (Системы) — процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы. Staff (Сотрудники) — количество и виды персонала в рамках организации. Style (Стиль) — культурный стиль организации и действия ключевых менеджеров в достижении целей организации. Skills (Навыки и компетенции) — отличительные возможности персонала или организации в целом. Внутренняя среда анализируется по вышеперечисленным факторам, выбираются сильные и слабые стороны организации, которые впоследствии используются в SWOT-анализе  . Информация для анализа внутренней среды берется из внутрифирменных источников данных (вторичная информация), а также используется первичная информация, полученная с помощью опроса сотрудников организации и наблюдения за ними. Цепочка ценности (рис. 13.3  ) позволяет оценить основные виды деятельности организации по четырем уровнями — вспомогательным видам деятельности. Основные виды деятельности включают: • входящие поставки; • производство (операции); • исходящие поставки; • маркетинг и продажи; • обслуживание. Вспомогательные виды деятельности включают: • материально-техническое снабжение; • технологические разработки; • управление трудовыми ресурсами; • инфраструктуру. Пример. Компания занимается производством электроники. Рассмотрим основной вид деятельности «производство» по четырем уровням (вспомогательным видам деятельности): • материально-техническое обеспечение. Сюда входит материально-техническое обеспечение производства сырьем и комплектующими. Например, при недостаточном уровне материально-технического обеспечения данный аспект деятельности организации можно считать слабой стороной; • технологические разработки. Сюда относятся технологические разработки, позволяющие усовершенствовать производственный процесс — сократить время на производство одной единицы продукции, уменьшить процент брака и т.д. А также разработки, касающиеся выпуска инновационной продукции; • управление трудовыми ресурсами. Сюда относятся факторы управления производственным процессом — наличие отдела контроля качества, квалификация руководителей производственных участков, эффективность распределения трудовой нагрузки и т.д.; • инфраструктура производства. Здесь оценивается эффективность инфраструктуры: цеха, отделы, подсобные помещения, слаженность и скорость работы смежных отделов и т.д. После оценки всех основных видов деятельности по четырем уровням (вспомогательным видам деятельности) выбираются сильные и слабые стороны организации, которые затем используются в SWOT-анализе. Информация для анализа внутренней среды берется из внутрифирменных источников данных (вторичная информация), а также используется первичная информация, полученная с помощью опроса сотрудников организации и наблюдения за ними. Выводы по теме Внешняя среда   — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда делится на две части. Первая часть — макросреда   — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но на которые сама организации повлиять не может. Вторая часть — микросреда   — непосредственно влияет на организацию, и сама организация может влиять на эти факторы. Анализ факторов внешней макросреды осуществляется с помощью инструмента (модели) под названием PEST-анализ  . PEST — это аббревиатура, состоящая из четырех латинских букв, с которых начинаются четыре группы факторов макросреды: 1) политические и правовые; 2) экономические; 3) социальные и культурные; 4) технологические. Анализ факторов внешней микросреды осуществляется с помощью инструмента (модели) под названием «5 сил Портера»  . В ее основе лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли влияют пять основных факторов: 1) конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли; 2) вероятность появления новых конкурентов; 3) конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) из других отраслей; 4) конкурентное давление со стороны поставщиков; 5) конкурентное давление со стороны потребителей. После анализа внешней макро- и микросреды с помощью моделей «PEST-анализ» и «5 сил Портера» выбираются возможности и угрозы внешней среды, которые затем используются в SWOT-анализе  . Данные для анализа внешней микросреды берутся из вторичных внешних и внутрифирменных источников данных, а также используются первичные данные, полученные путем опроса экспертов рынка. Внутренняя среда   — совокупность ситуационных факторов, находящихся в пределах организации. Внутреннюю среду можно исследовать с помощью двух инструментов: модели «7S McKinsey»   и модели «Цепочка ценности»  . Модель «7SMcKinsey» представляет собой 7 групп факторов, начинающихся с латинской буквы S: 1) Shared Values — система ценностей; 2) Strategy — стратегия; 3) Structure — структура; 4) Systems — системы; 5) Staff — сотрудники; 6) Style — стиль; 7) Skills — навыки и компетенции. Цепочка ценности позволяет оценить основные виды деятельности организации по четырем уровням — вспомогательным видам деятельности. Основные виды деятельности включают: • входящие поставки; • производство (операции); • исходящие поставки; • маркетинг и продажи; • обслуживание. Вспомогательные виды деятельности включают: • материально-техническое снабжение; • технологические разработки; • управление трудовыми ресурсами; • инфраструктуру. После анализа внутренней среды с помощью моделей «7S McKinsey» или «Цепочка ценности» выбираются сильные и слабые стороны организации, которые затем используются в SWOT-анализе. Информация для анализа внутренней среды берется из внутрифирменных источников данных (вторичная информация), а также используется первичная информация, полученная с помощью опроса сотрудников организации и наблюдения за ними.