Руководитель в системе управления

Лекция №7 Тема 7. Руководитель в системе управления Учебные вопросы: 1. Личность руководителя в системе управления. 2. Роль и функции руководителя 3. Одномерные и многомерные стили управления 1. Личность руководителя в системе управления. Земля наша велика и обильна, но согласно ролевой теории (Р. Линтон, Т. Парсонс) личность есть функция некоторой совокупности социальных ролей, которые исполняются индивидом в обществе; это система устойчивых, социально значимых качеств человека. Качества могут быть врожденными и приобретенными. Личность руководителя проявляется в его поведении, общении с сотрудниками, отношении к делу. Знание качеств личности и факторов, влияющих на них, позволяет успешно управлять поведением людей. Поскольку роли связаны с пребыванием человека в социальных группах, то личность тем самым полагается продуктом взаимодействия в тех группах, в которые включен индивид. С социологической точки зрения к описанию структуры личности можно подойти на основании универсальной модели детерминации человеческого поведения, описывающейся следующим комплексом: Личность = (могу + хочу + знаю + умею) + действую. Отсюда в структуре личности можно выделить следующие элементы: 1. Элемент «возможности и способности» («могу»), включающий в себя:  психофизиологические характеристики личности;  врожденные психологические характеристики личности, темперамент, направленность, способности личности, в том числе способности к творческой деятельности. 2. Элемент «цели и мотивы личности» («хочу»), включающий в себя:  потребности и интересы личности. Личность может осознавать или не осознавать эти потребности, но они от этого не перестают существовать и определять ее поведение. Интерес выступает уже как осознанная потребность;  ценности, убеждения, нравственные нормы и принципы, которыми руководствуется личность. На базе взаимодействия потребностей, осознанных и неосознанных, интересов и ценностей формируется система стратегических и тактических целей личности и мотивов ее поведения. 3. Элемент «знания» («знаю») — освоенная личностью информация в абстрактнологической и эмоционально-образной форме, хранящаяся в ее памяти. 4. Элемент «умения» («умею») — возможности личности, как связанные с практическим применением знаний, так и накопленные эмпирическим путем и приобретенные в ходе упражнений и повседневного опыта предметной деятельности и социальных взаимодействий. 5. Элемент «поведение» («действую») — способ реализации социальных качеств личности, проявляющийся в образе жизни и в таких видах деятельности, как трудовая, общественно-политическая, культурно-познавательная и семейно-бытовая. Личность характеризуется определенной автономностью, известной степенью независимости от общества, способностью влиять на общество. Таким образом, она выступает как активный субъект общественных отношений. К основным элементам личности можно отнести:  способности;  темперамент;  характер;  направленность. Очевидно, что руководителю необходимы определенные способности для достижения общих целей организации:  интерсоциальные — ориентированы на организацию взаимодействия людей, управление ими;  конструктивные — ориентированы на создание конкретных объектов в той или иной сфере деятельности (не требуют активных контактов с окружающими);  аналитические — ориентированы на поиск причин происходящих событий, на осмысление последствий, формулирование выводов и рекомендаций. Исследования ученых доказывают, что изменить темперамент невозможно, его необходимо учитывать при взаимодействии с подчиненными, руководителями и коллегами. Выделяют четыре типа темперамента:  сангвиник (живой, подвижный, увлекающийся, быстро откликающийся на внешние изменения);  меланхолик (мрачный, угнетенный, пассивный);  холерик (неуравновешенный, легко возбуждающийся под действием какихто впечатлений);  флегматик (вялый, равнодушный, невозмутимо спокойный, иногда безразличный ко всему). Характер — признак, проявляющийся в особенностях поведения человека и его отношении к окружающим, самому себе, своим обязанностям (предрасположенность к тем или иным действиям). Составляющие характера:  эмоциональность;  активность. Без учета характера сотрудников управлять организацией в современных условиях невозможно. Устойчивое поведение человека, обусловленное его воспитанием, идеалами, уровнем культуры, интересами, мотивами, называют направленностью. Выделяют три типа направленности:  на взаимодействие: в процессе работы для человека главное – общение, сотрудничество с другими, выполнение общественных поручений и т. д.;  на задачу: главное — достижение цели, добросовестное исполнение обязанностей, требовательность к себе и другим;  на себя: главное — решение собственных проблем, пренебрежение своими обязанностями, стремление переложить их на других; создает видимость работы. Для руководящей личности необходимо наличие коммуникативной компетентности. В своей работе «Коммуникативная компетентность в сфере профессиональной подготовки специалиста» М. А. Василик определяет ее следующим образом: «Коммуникативная компетентность представляет собой определенный уровень сформированности личностного и профессионального опыта взаимодействия с окружающими, который требуется индивиду, чтобы в рамках своих способностей и социального статуса успешно функционировать в профессиональной среде и обществе» и выделяет ее восемь компонентов:  знание норм и правил общения;  высокий уровень речевого развития, позволяющий человеку в процессе общения свободно передавать и воспринимать информацию;  понимание невербального языка общения;  умение вступать в контакт с людьми с учетом их половозрастных, социально-культурных, статусных характеристик;  умение вести себя адекватно ситуации и использовать ее специфику для достижения собственных коммуникативных целей;  умение воздействовать на собеседника таким образом, чтобы склонить его на свою сторону, убедить в силе своих аргументов;  способность правильно оценить собеседника как личность, как потенциального конкурента или партнера и выбрать собственную коммуникативную стратегию в зависимости от этой оценки;  способность вызвать у собеседника положительное восприятие собственной личности. 2. Роль и функции руководителя В исследованиях Т. Б. Шрамченко рассматриваются руководители, которые в управлении выполняют такие роли: 1) администратора; 2) организатора; 3) специалиста; 4) воспитателя; 5) коммуникатора; 6) общественного деятеля; 7) предпринимателя. П. Друкер, определяя роль профессионального менеджера в организации, считает, что она исключительна, а управленческая элита является основой предпринимательства и современного общества. Р. А. Фатхутдинов свел роли менеджера к следующему: 1) он организатор, уважаемый и умеющий работать с людьми; 2) он генератор идей, видящий суть проблемы; 3) он энтузиаст, полный энергии, воодушевляющий на любые задания других; 4) он контролер, аналитик, выступает гарантом качества; 5) он искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела, успешно выполняет посреднические услуги между людьми при личной заинтересованности; 6) он хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь. Справляется с кропотливой работой, но может увязнуть в мелочах; 7) он трудоголик. Нравится всем, прежде всего потому, что не стремится занять ничье место, зато способен выслушать коллег и ободрить их. В жизни он незаметен, но когда он отсутствует, его не хватает. Очевидно, что труд менеджера является творческим: он самостоятельно создает новые оригинальные идеи и решения. Возможность «творить» появляется при необходимости перенести оправдавшую себя идею или метод из одной сферы деятельности или среды в другую, заимствовать интересные идеи и решения из окружающего мира и использовать их в управлении, генерировать оригинальные идеи. Труд менеджера повседневно связан с поиском нестандартных решений, новых подходов, разработкой и использованием собственных приемов и методов, новых форм работы. Деятельность руководителя — это искусство, где необходимы изучение и анализ различных процессов и факторов, выявление их взаимосвязей, разработка альтернативных вариантов действий и их оценка, сравнение и выбор оптимального варианта решения путем воздействия на все стороны их производства:  организационную,  техническую,  экономическую,  социальную. Структура управленческого труда (УТ) 3. Одномерные и многомерные стили управления Когда мы говорим о стиле жизни вообще, подразумеваем отличительные черты общения, привычки, манеры поведения, склонности, выявляющие направленность личности или группы. Каждая организация имеет свой фирменный стиль, более ярко проявляющийся на фоне сильной организационной культуры. Человечество размышляло на эту тему издревле. Еще греческий мыслитель Платон выделял два стиля управления: политический и тиранический. Если граждане законопослушны, то стиль управления государством должен быть мягким (политическим), если же в обществе нет должного порядка и гармоничных отношений, то используется стиль управления, основанный на силе (тиранический). Стиль управления — совокупность форм, методов, правил и приемов воздействия на подчиненных и прочее окружение с целью получения необходимых результатов. Каждый менеджер обладает своим индивидуальным стилем управления. Выделяются основные факторы, влияющие на стиль:  предъявляемые к руководителям требования в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;  организационная структура управления организации, ее цели, задачи и технология, функции руководителя;  компетентность исполнителей, организационная культура, степень лояльности работников;  форма организации труда и производства, обеспеченность материальными ресурсами и т. п. Если организация стремится к достижению какого-либо результата, соответственно она стремится к адаптации какого-то стиля поведения. Согласно Акоффу, такое стремление к предпочтительному типу поведения является «стилистическими целями», которые впоследствии другими учеными назывались организационным климатом, организационным стилем, организационной культурой. Любая организация представляет собой социальный феномен, уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий, как любая личность, обладающая неповторимыми способностями, является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Стили руководства разделяются на одномерные и многомерные. Одномерные стили управления характеризуются одной доминирующей над всеми другими качествами руководителя поведенческой установкой. Социальным немецким психологом К. Левиным в 40-х гг. 20 в. были проведены научные исследования в области стилей управления для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Проводя эксперименты с коллегами в малых группах, он выделил следующие стили управления:  авторитарный;  либеральный;  демократический. Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение сотрудников и результативность работы. Левин сделал следующие выводы:  стиль руководителя формируется под влиянием особенностей личности руководителя и специфики коллектива;  каждый стиль имеет свои плюсы и минусы;  для управленческого воздействия важно соотношение между стилями. Последующие исследования частично подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Р. Лайкерт с коллегами в Мичиганском университете разработал альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях. Как и в теориях «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «Х») — до другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»). Мак-Грегор как основу авторитарного стиля руководства рассмотрел теорию «Х», согласно которой люди работают по принуждению при жестком контроле, уклоняются от ответственности, у них отсутствует честолюбие и творчество. При этом Мак-Грегор считал, что подобное поведение — результат внешних условий, а не свойство их человеческой сути. Лайкерт сделал вывод, что ни один руководитель не использует два стиля одновременно во взаимоотношениях с подчиненными — стиль руководства неизменно будет ориентиро- ванным либо на работу, либо на человека. В первом случае менеджеры оценивались как менее профессиональные, если задачи ставились более творческие, для производства же такой подход оказался наиболее эффективным (табл. 4). Таблица 4 - Схема теории Р. Лайкерта Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорскоавторитарная Благосклонноавторитарная Консультативнодемократическая Основанная на участии В одномерных стилях присутствует по два подхода: 1. Авторитарный стиль — эксплуататорский и благожелательный подходы; 2. Либеральный — бюрократический и попустительский; 3. Демократический — партисипативный и консультативный. 1. Характеристика авторитарного (директивного) стиля:  принятие решений руководитель осуществляет единолично;  сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя (высокая централизация);  взаимоотношения с подчиненными иерархические. Черты эксплуататорского подхода:  отсутствие доверия к подчиненным;  взятие ответственности за все происходящее исключительно на себя;  руководитель жестко требует исполнительности, самоуверен и груб с подчиненными, избегает неформальных контактов с ними;  мотивация персонала для выполнения работ — дисциплинарные меры, наказание и, в меньшей степени, материальное стимулирование. Черты благожелательного подхода:  подчиненные относительно удовлетворены отношением руководителя к ним, т. к. руководитель иногда дает проявить самостоятельность (хоть и ограниченную) и оказывает поддержку;  наказания используются в исключительных случаях за серьезные проступки;  отношение к подчиненным снисходительно-повелительное;  руководитель периодически проявляет интерес к мнению исполнителей. При таком сосредоточении власти и ответственности у авторитарного руководителя всегда больше свободы в установлении целей и выборе средств их достижения. Эти и выше перечисленные причины дают возможность обеспечить высокую производительность труда на какое-то время, но не способствуют формированию заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Но безынициативные работники, исходящие в своей исполнительности из минимальной достаточности, могут чувствовать себя в этих условиях более спокойно: «Сказали так — пусть так и будет». История знает пример древнегреческой Спарты с доведенными до крайности тоталитарными методами управления, приведшими к значительному ослаблению культуры и экономическому регрессу. Авторитарный стиль управления предполагает строго организованное руководство, руководитель несет ответственность в каждом конкретном случае за действия своих подчиненных. Недостатками данного стиля являются:  нерациональность системы, так как происходит делегирование;  возможная ротация квалифицированных кадров в связи с небольшой загруженностью и малой ответственностью;  затрудненная преемственность, так как рядом с сильным авторитарным руководителем не смогут развиваться другие сильные личности. 2. Характеристика либерального стиля:  сотрудникам предоставляется свобода в выборе средств достижения целей;  в решении текущих вопросов руководитель практически не принимает участия. Черты попустительского подхода:  руководитель ориентирован на самоорганизацию и самоконтроль подчиненных и включается в разрешение проблем только по необходимости;  в коллективе ориентация на неформальные отношения (и по вертикали);  контроль по результатам. Бывает и так, что руководитель совсем устраняется от дел. Такой стиль может приобрести бюрократические формы: управление переходит в руки «выдвиженцев», которые, в силу недостаточной компетентности, преимущественно используют административные методы управления. Подчиненные, при низкой степени зрелости, могут формально выполнять задание руководителя и создавать видимость работы, не желая обременять себя инициативой, «обогащают» рабочее время решением личных вопросов. Черты бюрократического подхода:  при целевой пассивности ставятся акценты на выполнение регламента рабочего времени и «канцелярщину»;  процветает волокита и заорганизованность;  доминирует формализм, тормозящий инновационные процессы. При данном стиле управления руководитель всегда сохраняет за собой экспертную власть, создавая необходимые условия для работы и обозначая границы полномочий, предоставляя свободу действий и осуществляя заключительный контроль. Работники с творческим потенциалом и доминирующим либертофильным инстинктом получают большее удовлетворение при таком стиле руководства, чем при авторитарном. 3. Характеристика демократического стиля:  высокая целевая ориентация;  делегирование управленческих полномочий и ответственности (децентрализация);  развитие персонала;  привлечение персонала организации к принятию решений;  поощрение творчества, инициативы, открытости информации;  учет важности человеческого фактора;  формирование сильной организационной культуры;  мотивация поощрением и привлечением к управлению. Черты консультативного подхода:  руководитель развивает персонал и консультируется с ним;  руководитель мотивирует персонал к обучению;  руководитель уважаем подчиненными. Черты партисипативного подхода:  использование коллективных методов принятия решений;  часто коллективная ответственность за решения;  всесторонний обмен информацией;  субординация в минимальных, строго необходимых «дозах». Демократический стиль управления способствует сплочению коллектива, формированию высокой лояльности к организации, поощряет инициативу и развивает творческую активность работников, формирует обширную зону ресурсного поиска и проявления яркой индивидуальности талантливых людей. Демократический стиль руководства обосновывается Мак Грегором в теории «У», суть которой в том, что если относиться к сотрудникам как к главной ценности, то они могут сделать гораздо больше (т. к. средний человек по своей природе ориентирован на творческий труд и развитие). По мнению Мак Грегора, для нормального человека, для которого успех служит вознаграждением, труд становится все более естественным и привлекательным, приносящим удовлетворение. Вернемся к рассмотрению авторитарного стиля. Г. В. Щекин выделяет следующие разновидности авторитарного стиля: 1. Патриархальный — все должны повиноваться руководителю, а руководитель считает всех не доросшими до принятия решений. 2. Харизматический: признаются выдающиеся качества лидера, а поэтому он может пожелать любой жертвы от подчиненных и не обязан о них заботиться. 3. Автократический — руководство осуществляется аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ предприятиям, институтам, государству, чем отдельным людям. 4. Бюрократический, для которого характерна волокита, бюрократизм, «канцелярщина». Довольно распространенными считаются 6 стилей поведения лидера, которые отражают гендерные аспекты поведения руководителей. Это следующие стили:  ориентированный на задачу, или деловой;  ориентированный на взаимоотношения, или межличностный;  авторитарный;  демократический;  структурирующий (директивный);  коллаборативный (основанный на сотрудничестве с работником). К дополнительным одномерным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм. 1. Патернализм (матернализм) — разновидность авторитарного стиля, решения руководителем принимаются единолично и выдаются как команды. Руководитель выступает здесь великодушным диктатором, снисходительным и высокомерным, ожидающим слепого подчинения. Матернализм отличается от патернализма полом (женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя — это великодушный автократ, терпимый к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпящий публичных возражений. Подчиненные зависимы от прихотей начальника, при этом они останавливаются в своем развитии, т. к. не стремятся к независимости мышления и убеждений. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально. Руководитель проявляет инициативу до тех пор, пока подчиненные ему доверяют и выполняют то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей, он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует. Оппортунистом можно назвать руководителя, который действует только для достижения личного успеха, не имея четко определенных принципов и необходимой для его статуса социальной ответственности. Главная его цель — быть наверху, быть исключительным, всегда находясь в центре внимания. Поведение оппортуниста зависит от того, с кем он имеет дело. Оппортунист проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска, и она направлена на эгоистические интересы. Он избегает обратной связи, которая может указать на его ошибки. Результатом становится то, что краткосрочная личная выгода приводит к долгосрочным потерям для организации. Интерпретация оппортунистического поведения при нарушении обязательств прямого или косвенного партнерства весьма сложна. Вернее, случаи нарушения обязательств легко объяснимы, но трудно доказуемы, т. к. субъекты оппортунистического поведения в целях своей защиты применяют изощренную систему формально-демагогических аргументов и приемов, с помощью которых сводятся на нет или смягчаются санкции по отношению к ним. Сами же технологии максимизации выгоды, применяемые оппортунистами, изощренны и многовариантны. 2. Фасадизм проявляется в стремлении руководителя избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей: стремления к контролю, господству, власти и пр. Руководитель-фасадист создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман. Конфликты использует для получения дополнительных преимуществ, а не для конструктивных решений. Многомерные стили управления характеризуются наличием нескольких уровней подхода к сотрудникам. Например, в «управленческой решетке» Блейка и Мутона весь объем работ руководителя представляется в виде решетки, в которой перекрещиваются между собой самые различные стили руководства в зависимости от сосредоточенности на производстве и на человеке (рис. 5). Стиль руководителя соответствует позиции 1.1, когда он принимает решения, предложенные другими, присоединяется к мнению и стилю поведения других, пытаясь всегда оставаться нейтральным, выполняет только необходимую работу. Рис. 5. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона Преобладание стиля, соответствующего позиции 1.9, ведет к созданию дружеской атмосферы, заботы о людях. Здесь может потребоваться обучение в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль. Стиль, соответствующий позиции 9.9, называют групповым управлением. Здесь руководитель все силы отдает работе, для него важно, чтобы принимаемые решения были здоровыми и творческими, чтобы они встречали понимание и одобрение. Сотрудники следуют за ним, их большие успехи обусловлены преданностью своей работе. Взаимоотношения в таком коллективе основаны на доверии и уважении. Высокая эффективность работы при стиле 9.1 достигается тогда, когда для выполнения заданий не требуется творческого подхода. В этом случае ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. При стиле 5.5 могут достигаться хорошие результаты путем балансирования требований производительности и сохранения условий для поддержания нормального социально-психологического климата в коллективе. Для руководителя важна реализация осуществимых целей, даже если они небезупречны. При появлении новых идей, взглядов, представлений, отличающихся от его собственных, он ищет среднюю позицию. Руководители, признающие важность не только первичных, но и вторичных потребностей своих подчиненных, должны добиваться положения, при котором члены трудового коллектива становятся единомышленниками, его последователями. За лидером идут в том случае, когда есть уверенность, что он может наилучшим образом гарантировать достижение того, к чему стремятся подчиненные. Если руководитель неправильно оценивает потребности и настроения своих подчиненных, за ним никто не пойдет. Руководитель должен искать возможность индивидуального подхода к конкретному сотруднику, не нарушая установленных на предприятии требований к порядку и дисциплине. Альтернативным подходом к решению задачи эффективного управления является трехосевая таблица Реддина, которая расширяет сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора — эффективности. Реддин определяет восемь стилей менеджмента: 1) администратор — обеспечивает принятие эффективных решений; 2) соглашатель — подвержен влиянию; 3) доброжелательный автократ — знает и получает, чего хочет, сохраняя дружелюбное окружение; 4) автократ — заинтересованный только в текущих делах; 5) прогрессист — имеет доверие к подчиненным, озабочен их развитием как личностей; 6) миссионер — заинтересован в гармонии; 7) бюрократ — заинтересован в соблюдении правил и процедур, четко контролирует ситуацию в личных интересах; 8) дезертир — пассивен. Эти стили рассматриваются исходя из комбинации трех факторов:  ориентации на задачи (характеризуется планированием, организацией и контролем);  ориентации на отношения (характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств);  эффективности (степени, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности). Данная теория выделяет стили «миссионер», «автократ», «соглашатель» и «дезертир» как менее эффективные, чем стили «прогрессист», «доброжелательный автократ», «администратор» и «бюрократ». Ситуационная модель Фидлера позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером, и выражает существенную зависимость стиля от конкретной ситуации. Модель подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя, и дает возможность руководителю самому изменить ситуацию в свою пользу. К. Левин подчеркивал важность социального аспекта ситуации и утверждал, что правильное понимание конкретных ситуаций зависит от конкретных «целей, стимулов, потребностей, социальных связей», которые принадлежат определенной личности, и более общих характеристик — «атмосферы или степени свободы». Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара делает упор на формирование стиля управленческого воздействия в зависимости от степени зрелости объекта управления. Зрелость включает две составляющие и определяется способностью и желанием выполнять поставленную задачу: 1) профессиональную составляющую — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом (уровень компетентности). Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях; 2) психологическую зрелость — желание выполнять работу или мотивированность работника (лояльность к выполняемой работе, руководителю, цели). Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению подчиненных к работе, так как они уже внутренне мотивированы. Выделяют четыре стадии зрелости последователей. Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе («программируемые» —не сделал, потому что…). М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений («задачные» — им нужно ставить задачу, привлекать к поиску решений). М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель («проблемные» — видят проблему, но решать ее будут лишь при определенных условиях). М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер («ищущие проблему», предвосхищающие еѐ). В зависимости от степени зрелости последователей, лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. В рамках этой теории выделяются четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей:  указывающий;  убеждающий;  участвующий;  делегирующий. Указывающий стиль (S1) наиболее эффективен при низкой зрелости исполнителей, т. к. они нуждаются в постоянном контроле и не желают брать на себя ответственность. Возникает необходимость принуждать работников к исполнению. Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования низкой компетенции, но достаточно высокой лояльности работников. Здесь реализуется в равной мере директивность и поддержка тех, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения, научения и коучинга. Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие по какой-то причине ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера и правильной мотивации. Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями, поскольку позволяет им взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию инициативы и творческого подхода к работе. Наглядно особенности стилей управления представлены в схеме «Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара» Схема 1 - «Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара» К многомерным стилям, имеющим по три подхода (по теории Ю. Д. Красовского), относятся: а) формализованные:  автократический подход (работники подчиняются силе и воле руководителя):  технократический подход (работники подчиняются производственному процессу);  бюрократический подход (работники подчиняются организационному порядку, нередко в ущерб делу). б) персонализованные:  демократический подход (руководитель постоянно учитывает мнение работников при корректировке рабочего процесса);  гуманистический подход (руководитель уважает человеческое достоинство работников, проявляя заботу о них);  инноваторский подход (руководитель предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений). Задача руководителя в том, чтобы найти их оптимальное сочетание на разных стадиях развития фирмы с учетом всех факторов, влияющих на адаптацию работников предприятия к изменяющимся условиям. Контрольные вопросы Что такое структура личности? Какие роли руководителя рассматриваются в исследованиях Т. Б. Шрамченко? Какие роли руководителя рассматриваются Р. А. Фатхутдиновым? Какова структура управленческого труда? Каковы факторы, влияющие на деятельность руководителя? Что влияет на выбор стиля управления? Какие одномерные стили лидерства рассматривал Р. Лайкерт? Какие одномерные стили управления наиболее эффективно используются в механических и органических организационных структурах? 9. Чем характеризуется руководитель-оппортунист? 10. Какие рекомендации дают в теории жизненного цикла П. Херси и К. Бланшар? 11. Какие различия можно выделить в многомерных стилях управления? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.