Развитие рынка управленческого консультирования

Учебно-методические материалы изучения дисциплины «Развитие рынка управленческого консультирования» Лекции по курсу «Развитие рынка управленческого консультирования» Тема 1. Консалтинг как подсистема инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса (теоретические основы консультирования). 1.1. Понятие, цели и принципы консалтинга. 1.2. Классификация консультационных услуг и методологические подходы к консультированию. 1.3. Инфраструктура консалтингового бизнеса как объективно-необходимое условие становления рынка консалтинговых услуг. 1.1. Понятие, цели и принципы консалтинга. Для эффективного функционирования хозяйственного механизма в рыночной экономике, особенно на этапе ее становления, большое значение приобретают переоценка многих практических установок отечественного менеджмента и перестройка существующей системы управления. Особое внимание в этом процессе уделяется формированию инфраструктуры, центральное место в которой должно занять управленческое консультирование, что и обуславливает актуальность исследований в области консалтинга. Задача управленческого консультирования, в отличие от традиционных методов передачи теоретических знаний в практику хозяйствования, состоит в посредничестве при передаче знаний не только из теории в практику, но и знаний и опыта из одной сферы практики в другую. По мере усложнения управленческих задач при функционировании предприятий в условиях рынка их руководителям требуется сторонняя помощь на качественно новом уровне, в связи с чем управленческое консультирование следует рассматривать как важнейший элемент организационного обеспечения экономической реформы. На данный момент единого подхода к определению управленческого консалтинга (управленческого консультирования, консультирования по управлению - в дальнейшем эти термины будут употребляться как синонимичные) в экономической литературе нет. В соответствии с определением, данным Международной организацией труда (МОТ) Управленческое консультирование - профессиональная помощь руководителям в анализе и решении практических проблем и распространении эффективного опыта управления на предприятиях. Э.А.Уткин же дает следующее определение: Консалтинг - профессиональное содействие, оказываемое специалистами по управлению руководителям и управленческому персоналу различных предприятий и организаций в решении проблем их функционирования в форме рекомендаций и совместно вырабатываемых решений. Приведенное определение, очевидно, целесообразно дополнить целевой составляющей: консультирование по управлению направлено на помощь руководителям предприятий и организаций и другим субъектам экономической деятельности именно в сфере совершенствования этой деятельности. Под совершенствованием следует понимать повышение эффективности деятельности организации при условии неизменности ее целей. Также одним из определений управленческого консультирования является следующее определение Консультирование по управлению - метод совершенствования управления и метода влияния, связанного с обучением и убеждением. Но это определение не отражает специфичности консультирования и его особого места среди видов деятельности, связанных с управлением и поэтому не может считаться полным. Наряду с представленными выше определениями имеет место другое Консультирование по управлению - услуги, оказываемые независимым и профессионально подготовленным специалистом с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем. Оно также не является достаточно полным. Совершенствование деятельности не обязательно предполагает наличие проблем, решение которых должно составить суть совершенствования. Возможна постановка такой цели, как развитие организации. Неточным представляется определение, данное В.Ш. Рапопортом, в котором говорится, что Управленческий консалтинг - разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях. Скорее экспертная помощь основывается на суждениях специалистов, является частью консультационного процесса, то есть управленческое консультирование по своему объему гораздо более широкое и глубокое понятие, чем то, что дано в этом определении. Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) определяет консультирование по экономике и управлению как предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Но в данном определении не указывается на то, что консультирование - это профессиональный вид деятельности. Рассмотрение определений консалтинга позволяет выделить существенные признаки, которые должны быть отражены в определении консалтинга: ◦ Управленческий консалтинг - вид деятельности; ◦ Консультант - профессия; ◦ Задачи, решаемые консультантом: помощь руководителям предприятий в сфере выявления и решения проблем предприятия и совершенствования его деятельности; ◦ Содержание и функции консультирования: консультации, обучение, исследовательские работы; ◦ Перечень клиентных организаций не имеет ограничений. Поэтому при изучении курса будем опираться на определение управленческого консалтинга, предложенное В.И. Алешниковой, в существенной части учитывающее выявленные признаки: Консультирование - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития. Необходимость акцентирования внимания на определении консалтинга обусловлена тем, что часто всю профессиональную деятельность по оказанию деловых услуг ошибочно называют консалтингом. Это связано с тем, что большинство фирм и индивидуальных профессионалов, предоставляющих деловые услуги, оказывают консультации в области своей специализации. Необходимо помнить, что консультационные услуги - часть деловых услуг, а управленческое консультирование - один из видов консультационных услуг. Консультирование целесообразно рассматривать как процесс, складывающийся в результате взаимодействия трех систем: 1) Консультант; 2) Организация-клиент; 3) Внешняя среда. С одной стороны, система «консультант» включает в себя весь персонал и все средства производства, которые непосредственно участвуют в выработке определенных решений, программ, то есть в производстве консультационного продукта. Другой стороной консультационного процесса является система «организации-клиента». Сама «организация-клиент» является частью еще более обширной системы, то есть элементом совокупности внешних факторов - экономических, политических, социальных, правовых, природно-климатических и других. Отличительной особенностью консультирования по управлению от других видов управленческой деятельности является то обстоятельство, что управленческий консультант (за исключением случаев работы внутренних консультантов по управлению, чья работа здесь не будет рассматриваться) не является частью той системы, с которой он имеет дело именно в качестве консультанта. Независимость и невключённость в сложившиеся отношения власти-подчинения и связанную с ними систему интересов делает помощь консультантов особенно ценной. Одним из субъектов в консультационном процессе является консультант. Консультант по управлению - это профессиональный высококвалифицированный советчик, обладающий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организации и при распространении положительного опыта. Это определение точно отражает как требования к возможностям тех, кто занимается консультированием, так и общее направление работы консультантов. Консультант: 1) имеет специфический статус; 2) использует интеллектуальный продукт как товар; 3) обладает методическим инструментарием; 4) работает с информацией; 5) осуществляет профессиональный подход к оказанию услуг. Другим субъектом в консультационном процессе является заказчик, который стремится с помощью консультанта добиться решения проблем предприятия и/или увеличения эффективности его функционирования (далее в тексте под термином «консультант» имеется в виду любая консультационная структура независимо от того, является ли она консалтинговой фирмой или индивидуальным консультантом). Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, руководители таких территориальных образований как технопарки, экополисы, технополисы и т.д. Связи перечисленных структурных единиц, как внутри организации, так и с внешней средой, являются объектом консультирования на предмет выявления «проблемных» отношений и отношений, поддающихся оптимизации для эффективного функционирования предприятия. Продуктом консультационной деятельности может являться как услуга, оказываемая клиенту, так и товар в форме программы развития организации, бизнес-плана и др. Клиент, покупая консультационную услугу, должен учитывать ее особенности, и, прежде всего то, что она материализуется в изменениях в клиентской организации (иногда не сразу, а через определенный период времени), осуществляемых совместными действиями клиента и консультантов. Особенностями консультационной услуги является: неосязаемость; неотделимость от источника - субъекта (консультант является составной частью консультационной услуги). Нематериальность консультационных услуг восполняется путем предоставления клиенту полной информации о знаниях, компетентности, опыте консультантов. Покупая консультационную услугу или товар, важно учесть такое их свойство, как неоднородность (гетерогенность): качество консультационных услуг и товаров отличается не только у разных фирм, но может меняться и у одной и той же фирмы. Консультанты должны быть уверены в своей компетенции в данной области. Они обязаны сообщать клиентам о любых сомнениях, которые у них имеются в отношении возможности с пользой применить их рекомендации. Качество продукта консультационной деятельности является переменной величиной и зависит от эффекта, который получил клиент от его потребления, то есть определяется не в момент производства, а в период использования. Прежде чем определить цели самих консультантов по управлению, рассмотрим, что побуждает руководителей организаций обращаться за помощью к консультантам. Очевидно, консультантов привлекают тогда, когда нуждаются в помощи и поддержке при разработке и принятии ответственных решений, развитии и реорганизации бизнеса, а значит, их приглашают для того, чтобы снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений. И именно неопределенность в сфере управления является тем фактором, который порождает спрос на консалтинговые услуги. В посвященной консультированию экономической литературе и профильных публикациях в экономической периодике наиболее часто указывается на следующие мотивы заказчиков, которые стоят за обращением к консультантам: • Приобрести экспертные советы и рекомендации; • Получить объективный, независимый совет со стороны; • Воспользоваться аккумулированным опытом; • С помощью системного подхода решить свои проблемы; • Повысить эффективность работы обучением на примерах; • Получить дополнительных работников; • Получить экономию средств за счет рационализации. Если говорить о конечной цели клиента, то все перечисленные выше моменты можно объединить, предложив следующую формулировку: клиент ожидает, что консультант, используя свои знания и специальные методы, поможет ему повысить эффективность деятельности его организации как путем решения конкретных проблем, стоящих перед организацией, так и путем повышения потенциала организации за счет появления у организации новых ресурсов, возникших под влиянием вмешательства консультанта. Поэтому главной целью консультанта становится удовлетворение тех потребностей клиентов, которые послужили причиной обращения к нему. У консультанта могут существовать свои мотивы работы с организацией-клиентом, например: 1) практическое применение своих знаний и идей; 2) получение практического опыта; 3) получение денежного вознаграждения. Но их реализация возможна только при успешном выполнении запроса клиента. Консультирование осуществляется с целью решения проблем функционирования предприятия и/или повышения его эффективности, опираясь на ряд принципов, сформированных в ходе развития этого вида деятельности. Можно найти некоторые расхождения во взглядах различных авторов на то, каких именно принципов должен придерживаться консультант в своей работе, но отметим те их них, которые являются общепринятыми: 1) Научность консультирования по управлению, его опора на теорию управления; 2) Профессиональная компетентность и высокий профессиональный уровень. 3) Независимость консультанта по управлению, непредвзятый учет всех относящихся к делу фактов и ответственных мнений; 4) Сохранение системы: все действия консультанта в ходе его вмешательства в деятельность организации-клиента, все его рекомендации и их последствия не должны угрожать существованию организации-клиента; 5) Гласность консультирования - о приходе консультантов и результатах их работы в организации должны быть информированы все члены организации; 6) Участие субъектов управления консультируемой организации на всех этапах консультирования; 7) Конфиденциальность - неразглашение полученной в консультируемой организации информации; 8) Соблюдение этических норм; 9) Консультант должен работать в расчете на то, что консультируемый в дальнейшем будет в состоянии сам решать свои проблемы; он содействует повышению профессиональной компетентности работников организации-клиента; 10) Рекомендательный характер деятельности: не обязательность предложений для клиента, консультант не обладает административной властью по отношению к внедрению рекомендаций. Соблюдение указанных принципов обуславливает эффективность работы консультанта по оказанию любых видов консультационных услуг. 1.2. Классификация консультационных услуг и методологические подходы к консультированию. Классифицировать консультационные услуги в области управления можно с точки зрения предмета консультирования - попредметная классификация; и с точки зрения метода консультирования - методологическая классификация. Попредметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов менеджмента, на которые они направлены (согласно классификации Европейского справочника-указателя консультантов по управлению): 1. Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, дивер­сификация и становление нового дела, аудит управ­ления, управление нововведениями, международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д. 2. Администрирование: планирование рабочих помеще­ний и их оснащение, управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска. 3. Финансовый менеджмент: системы учета, оценка ка­питальных вложений, до­ходы, налоги, финансовые резервы т.д.. 4. Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, обучение, мотивация, повы­шение квалификации, психологическая оценка, ана­лиз функционирования. 5. Маркетинг: реклама и сбыт, имидж фирмы и связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг, иссле­дование рынка, стратегия маркетинга, новая продук­ция, ценообразование, социально-экономические ис­следования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту. 6. Производство: автоматизация, использование и обслу­живание оборудования, схема организации работ, про­мышленный инжиниринг, переработка материалов, ре­гулирование внутреннего распределения материалов, упаковка, конструирование и совершенствование про­дукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества, контроль за поставками, закупки. 7. Информационные технологии: САПР-АСУ, компью­терный аудит, электронные публикации, информационно-управлен­ческие системы, проектирование и разработка систем. 8. Специальные услуги. Включают девять видов консуль­тирования: • обучающее, • по управлению электроэнер­гетикой, • инженерное, • экологическое, • информацион­ное, • юридическое, • по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению, • по управлению в государственном секторе, • по теле­коммуникациям. В классификацию ФЕАКО включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, отношения с общественностью, а с другой (методологической), - такие виды консультирования, как обучающий консалтинг. Каждый вид, в свою очередь, подразделяется на ряд подвидов (семинар - приложение 1). Похожая классификация предложена и Ассоциацией консультантов по управлению Великобритании. Как правило, каждая профессиональная консалтинговая ассоциация предлагает собственную классификацию консультационных услуг. Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, проектное, процессное и обучающее консультирование. Близко к учебному консультированию стоят проводимые консультантами тренинги. З.П.Румянцева выделяет также в качестве отдельного вида консультирование путем рефлексии. Это означает работу с клиентом, направленную на осознание им сущности своих действий и возникающих в связи с ней проблем. Однако тренинги и консультирование через рефлексию обычно направлены на решение тех же задач, что и учебное консультирование. А.И. Пригожин выделяет в качестве отдельного вида консультирование путем взаимообучения, когда консультант организует и ведет процесс обмена опытом решения схожих проблем между представителями разных организаций-клиентов. В отечественной практике наиболее ярким примером применения подобного подхода является организованный в 1986 г. Клуб директоров, исполнявший роль коллективного консультанта по той или иной проблеме по отношению к своим участникам. Несмотря на некоторые успехи в деле помощи директорам, входившим в клуб, дальнейшего развития это явление не получило, так как подобный вид консультирования имеет ряд недостатков, связанных с организационными трудностями по формированию помогающих групп. В мировой практике этот вид консультирования не является распространенным, и в дальнейшем рассматриваться не будет. 1. Экспертное консультирование. При экспертном (нормативном консультировании по А.И.Пригожину) консультант отвечает на вопросы клиента, не проводя при этом анализа ситуации в клиентной организации. В большинстве случаев экспертное консультирование предполагает достаточно узкую специализацию консультанта в одной из областей знаний, относящихся к той или иной функции организации: маркетинг, управление финансами, стратегическое планирование и т.п. Экспертный консультант должен обладать большим опытом, а также четким представлением о том, что и в какие сроки должно быть выполнено, чтобы усовершенствовать работу организации-клиента. Основной недостаток экспертного консультирования заключается в том, что проблему определяет клиент, схему реализации предлагает консультант, а осуществление организационных изменений предоставлено самому клиенту. Поэтому возможны неувязки, связанные с определением проблемы, полнотой информации, готовностью организации к изменениям и ясным видением последствий, умением внедрить разработанные рекомендации. Эту модель целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентной организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблемы. Потребность в консультанте вызвана в этом случае необходимостью получения информации и знаний по каким-либо стандартным процедурам, нормам. Как правило, это юридические, бухгалтерские, финансовые, налоговые, технические вопросы. 2. Проектное консультирование. Работа в условиях постприватизационного периода, реструктуризация предприятий, проблемы несостоятельности (банкротства) привели к расширению спроса на новые виды консультационных услуг, оказание которых невозможно без проведения диагностического исследования состояния клиентной организации, развития у клиента новых, дополнительных навыков и умений внедрения изменений, открывают возможности для развития такой формы консультирования, как консультирование по проекту. Как и экспертное консультирование, оно ориентировано на покупку клиентом готового решения. Клиент полностью поручает консультанту вопросы определения проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Недостаток этой модели в том, что идеи консультанта остаются чужими, привнесенными извне, а руководство клиентной организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений. 3. Процессное консультирование. Наиболее эффективным является подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах, консультационного процесса. Консультирование по процессу определяется ведущим теоретиком этого направления консультирования Э.Шайном как «совокупность действий консультанта, которые помогают клиенту осознать, понять и воздействовать на процессные события, возникающие в окружающей клиента среде, с целью улучшения ситуации, как это понимается клиентом». Э.Шайн выделяет главную для консультанта задачу в процессном консультировании: ответить на вопрос «Как вместе с членами организации привести организацию из неудовлетворительного состояния в новое качество, которое определено как цель. Эта модель предполагает ориентацию руководства и команды консультантов на открытую совместную работу. Консультант, координируя деятельность, обучает клиента навыкам диагностирования проблем, стимулирует выработку альтернативных решений и проведение намеченных изменений. Высокая результативность этой модели связана с полным осуществлением функций консультирования как сложного взаимоувязанного процесса исследования, обучения, консультирования. В отличие от стран со сложившимся рынком консультационных услуг, в России консультирование по процессу только начинает развиваться. Процессное консультирование предъявляет высокие требования к личностным качествам консультанта, так как ему приходится руководить совместной командой. Распространение этой модели сдерживается проблемой, названной А.И.Пригожиным «консультант одного метода», - узкой специализацией консультантов и фирм. Практика показывает, что оптимальным выходом из этой ситуации являются разнообразные формы объединений, партнерств консультантов и консультационных организаций. 4. Обучающее консультирование. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи и анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. При обучающем консультировании знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются на практике. Перечисленные виды консультирования различаются 1) степенью участия клиента в выполнении работ в целях решения проблем организации; 2) ролями, которые выполняет консультант в ходе работы с организацией. Отметим, что с каждым годом все меньше спрос на чисто экспертную помощь консультанта, выражающуюся в советах. Даже разработанный после тщательной диагностики проект изменений сам по себе не устраивает клиента. Консультант по управлению не должен оставлять заказчика один на один с проблемой внедрения разработанных нововведений. Поэтому сочетание в той или иной пропорции консультирования по проекту и консультирования по процессу - это наиболее часто встречающийся сегодня подход. Критика того или иного вида консультирования может быть справедливой только при соотнесении с конкретным классом задач, которые поставлены перед консультантом. Экспертное консультирование может оказаться низко эффективным при решении задачи изменения психологического климата или разрешения конфликта, но при решении некоторых бухгалтерских, финансовых, налоговых задач этот вид консультирования может быть адекватен. Главное - определить, какой вид консультирования подходит для решения конкретной задачи в конкретной ситуации. 1.3. Инфраструктура консалтингового бизнеса как объективно-необходимое условие становления рынка консалтинговых услуг. Мировой опыт показывает, что во всех развитых странах становление рынка консалтинговых услуг сопровождалось формированием инфраструктуры консалтингового бизнеса: созданием объединений консультационных фирм и консультантов. С их помощью решаются такие важные вопросы, как координация и информационное обслуживание консультационной деятельности, поддержание и распространение высоких стандартов качества оказываемых услуг и этики взаимоотношения с клиентами, аттестация и повышение квалификации консультантов. Немаловажное значение имеет и такая деятельность объединений профессиональных консультантов, как выполнение исследований по прогнозированию потребностей в консультационных услугах, разработка рекомендаций по организации и методам консультирования. Нередко они осуществляют издательскую и рекламную деятельность. Профессиональные консалтинговые организации существуют в настоящее время в 42 странах мира. Чаще всего они регистрируются в форме ассоциаций. Обычно членство в них является корпоративным, т.е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Для индивидуальных консультантов существуют специальные формы объединений, которые носят название «институты менеждмент-консалтинга». Национальные институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто. В некоторых странах (США, Япония) одновременно функционирует несколько ассоциаций, как крупных, так и небольших, конкурирующих между собой за сферы влияния. Ассоциации и институты - бесприбыльные организации. Они содержатся за счет взносов своих членов. Членство в ассоциациях не обязательно, но престижно. Оно дает консультантам и консультационным фирмам ряд выгод (обучение, информационное и маркетинговое обслуживание). Как добровольное объединение ассоциация (институт) не имеет права вмешиваться во внутреннюю деятельность консультационных фирм. Но необходимость соблюдения определенных условий при вступлении в нее (для фирм - число работающих, доходы от консультирования, квалификационный уровень, отзывы клиентов, перечень осуществленных проектов) позволяет установить требования к качеству услуг. Объединения консультационных фирм и консультантов защищают интересы клиентов от непрофессионализма, некомпетентности в оказании услуг. Они представляют гарантии качества услуг своих членов. Ассоциации и институты консультантов могут оказывать клиентам услуги по поиску и подбору нужной консультационной фирмы (консультанта): предоставляют информацию о надежности и квалификации консультантов, осуществленных проектах и отзывах клиентов. Выделяют 2 ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм: 1. Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО). Она была основана в 1960 году в Париже, а в 1991г. ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время ее членами являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 из стран Западной Европы и 8 из стран Центральной и Восточной). Ассоциации - члены ФЕАКО включают в себя 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих 12000 консультантов; 2. Американская ассоциация фирм по управленческому консультированию. Была основана в 1926 году и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Ее также относят к международным профессиональным объединениям, что не совсем верно. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США, АКМЕ в середине 1990-х годов «де-факто» обозначила себя как международную ассоциацию, введя в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтинговых фирм». В действительности, в отличие от ФЕАКО, АКМЕ является пока нe межнациональным, а транснациональным объединением, т.к. ее международный статус основывается на том, что ее членами являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира. Правда, изменение названия АКМЕ привело к тому, что некоторые неамериканские фирмы (например, голландская «Рейнконсалт») стали членами этой американской ассоциации, однако общенационального представительства зарубежных стран в АКМЕ по-прежнему нет. Основными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов являются обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и «профессионального поведения» своих членов. Для их достижения применяются следующие элементы саморегулирования и развития профессии: 1) Квалификационные требования к членству; 2) Кодексы этики консультантов; 3) Обмен опытом и обучение. В большинстве ассоциаций и институтов консультантов членство в них совпадает с сертификацией, т.е. членское удостоверение выступает в качестве документа, свидетельствующего о соответствии члена определенным стандартам квалификации и профессионального поведения. В некоторых ассоциациях, например в Голландской, применяется специальная процедура сертификации (обычно по стандартам ISO-9001) как для членов, так и для не членов ассоциации. Иногда процедура сертификации осуществляется профессиональными организациями консультантов совместно с правительственными органами по аккредитации. Помимо профессиональных ассоциаций консультантов существуют маркетинговые ассоциации, которые складываются на основе постоянно действующих совместных деловых интересов. Они объединяют малые и средние консалтинговые фирмы со следующими целями: совместный маркетинг, совместная реклама, обмен клиентами, взаимные рекомендации фирм-членов клиентам, совместное выполнение комплексных заказов. Типичным примером такого консалтингового объединения является Альянс консультантов Европы со штаб-квартирой в Брюсселе. Отличие маркетинговых ассоциаций консультантов от профессиональных состоит в том, что, если в последних задачи профессионального развития являются основными, то в первых профессиональные задачи подчинены чисто деловым целям: продвижению услуг на рынок и обеспечение совместимости методов и качества работы при осуществлении совместных проектов. Существуют также объединения консультантов, в которых на равных представлены черты профессиональных и маркетинговых ассоциаций. В России процесс становления консультационного бизнеса развивался параллельно с реализацией идеи создания объединений профессиональных консультантов. Первые российские объединения - Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) и Ассоциаций консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) были зарегистрированы в 1991 г. в Москве с целью пропаганды профессиональных норм консультационной деятельности и создания рынка консультационных услуг. АКУОР организована по принципу профессионального клуба. Ее членами являются более 200 индивидуальных консультантов и консультационных организаций. При АКУОР создана Школа консультантов по управлению. Это объединение считает своей главной целью подготовку внешних и внутренних консультантов, профессионально владеющих современными приемами и методами консультирования. Отношения между клиентами и консультантами регулируются на основе профессионального кодекса консультантов АКУОР. Российская Ассоциация консультантов по экономике и управлению была основана в 1989 году сначала в форме Учредительного комитета, который занимался активным налаживанием связей с российскими и зарубежными консультантами, участвовал в российских и международных конференциях, а также Европейском проекте развития менеджмент-консалтинга. В 1991 г. АКЭУ была зарегистрирована в качестве некоммерческой организации. Основные функции ассоциации это: 1) развитие сети консультационных услуг в регионах России; 2) оказание содействия своим членам в налаживании деловых контактов; 3) подготовка консультантов; 4) взаимодействие с правительственными учреждениями, сотрудничество с зарубежными и международными организациями; 5) связь со средствами массовой информации; 6) дополнительные услуги для клиентов. Консультационные фирмы-члены АКЭУ расположены в следующих городах России: Москва и область, Санкт-Петербург, Владимир, Волгоград, Воронеж, Иваново, Краснодар, Набережные Челны, Ростов-на-Дону, Саратов, Самара, Адыгея, Тула, Тюмень, Чебоксары, Екатеринбург, Оренбург, Пермь, Сыктывкар, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк, Красноярск, Новосибирск, Хабаровск. Ассоциация является таким объединением консультантов, в котором на равных представлены черты профессиональных и маркетинговых ассоциаций, так как предоставляет своим членам услуги, необходимые для обеспечения их профессиональной деятельности: 1) Маркетинговые услуги; 2) Услуги по профессиональному обучению и информации; 3) Услуги по обучению консультантов; 4) Прочие услуги. АКЭУ объединяет 220 консультационных, юридических, рекрутинговых фирм и индивидуальных консультантов из различных регионов России - это более 3000 специалистов. С 1994 г. АКЭУ является единственным национальным представителем всех российских консультантов в ФЕАКО. Это накладывает обязательства на ее членов по выполнению международных стандартов качества оказания консультационных услуг. Система гарантий качества услуг членов АКУЭ базируется на: 1) Кодексе деловой этики и стандартов профессиональной практики; 2) Двухступенчатой системе свидетельств о квалификации консультантов (сертификат действительного члена и удостоверение ассоциированного члена); 3) Реализации программ повышения квалификации консультантов с последующей выдачей сертификатов. Помимо вышеперечисленных Ассоциаций в России идет активное объединение консалтинговых организаций, что говорит о процессе развития рынка управленческого консультирования. В Воронеже в 1995 г. зарегистрирована Ассоциация независимых консультантов «для обеспечения высокого уровня консультационных исследований, обмена опытом, подготовки консультантов и сертификации вновь образующихся фирм и независимых консультантов». В конце 1996 г. в Нижнем Новгороде образована аналогичная организация Нижегородская гильдия профессиональных консультантов, наряду с которой в городе функционируют и неформальные объединения консультантов. В 1997 г. в Новосибирске 11 фирм, оказывающих аудиторские, юридические услуги и консультации в области управления, подписали соглашение о создании общественного объединения консультантов и консультационных фирм. Ассоциации вносят существенный вклад в развитие консалтинга в России. Так, АКУОР имеет тесные взаимоотношения с голландскими консультантами, где в рамках международного проекта «Мост деловых культур» провела ряд совместных мероприятий. Это и создание первой в России «Школы консультантов по управлению», проведение совместных семинаров по обмену методиками, стажировки выпускников школы в консультационной фирме в Голландии, совместное исследование «Деловая культура». Интерес к обмену технологиями велик, о чем свидетельствует возрастающее количество конференций и семинаров. В школе консультантов по управлению был организован специальный курс лекций российских консультантов для иностранных консультантов, который прослушали специалисты из Голландии, Испании и др. стран. Вместе с тем в России нет информационного центра, который мог бы предоставить данные для эффективного анализа рынка консультационных услуг, информацию о существующих фирмах и их специализации. Нет и профессионального печатного органа, который бы обеспечивал профессиональные интересы и способствовал взаимообучению и обмену методиками. Одной из причин, сдерживающих развитие консалтинга в России, является разрозненность усилий различных школ и центров при наличии нескольких Ассоциаций, и при отсутствии видимой конкуренции увеличение различного рода псевдо-консультантов. Итак, рассмотрение консалтинга как подсистемы инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса позволило выявить роль консультирования в рыночной экономике. Его следует рассматривать как важнейший элемент организационного обеспечения хозяйственного механизма, так как основная функция консалтинга заключается в посредничестве при передаче знаний не только из теории в практику, но и знаний и опыта из одной сферы практики в другую. Консультанты влияют на формирование стандартов, предъявляемых к качеству управления; адресно распространяют информацию о перспективных разработках в области структур, процессов и методов управления; профессионалы, оказывающие услуги выступают в роли «дополнительного», временного работника, которого не всегда целесообразно иметь в постоянном штате предприятия, что способствует сокращению затрат и лучшему использованию ресурсов управленческого аппарата. При этом разнообразие видов консультационных услуг позволяет всесторонне удовлетворять потребности фирмы-клиента. Таким образом, важная роль консультационных услуг предопределяется, во-первых, тем, что они создают необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер экономики, во-вторых, тем, что они способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Важную роль в функционировании рынка консультационных услуг и поддержании стандартов профессионального консультирования играют объединения консультационных фирм и консультантов, то есть ассоциации. При эффективной их деятельности они обеспечивают высокое качество консалтинговых услуг и гарантируют профессиональное поведение своих членов, а значит, способствуют качественному обслуживанию потребностей экономики. Тема 2. Специфика деятельности российских консалтинговых фирм. 2.1. Особенности развития отрасли консалтинга в России. 2.2. Классификация консультационных фирм, практикующих в России. 2.3. Проблемы развития рынка консультационных услуг в экономике России. 2.1. Особенности развития отрасли консалтинга в России Управленческий консалтинг, как и любое другое понятие, относящееся к деловой сфере, имеет в России свою специфику. От западного варианта он отличается относительной молодостью. Советы о том, как управлять бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах и методиках, нуждаются в существенной переработке. Реализация этого процесса ложится и первую очередь на плечи российских консалтинговых агентств, которым приходится решать сразу две проблемы: подгонять зарубежные методы или разрабатывать оригинальные продукты и доводить их до массового потребителя. Следует отметить, что консалтинг в России существовал и в условиях централизованно планируемой экономики, но в отличном виде от принятого в мировой практике. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов. Некоторая степень независимости и «рыночности» предоставления консалтинговых услуг обеспечивалась лишь в рамках так называемых хоздоговорных работ, при которых консультант и клиент выступали в качестве равноправных и относительно независимых от государства сторон. В условиях дореформенной России такая форма деятельности являлась единственно возможной для организации консалтинговых услуг на рыночных началах. Хозяйственные договоры составляли (оценочно) не более 3% объемов работ в этой области, а 97% работ осуществлялось на основе госбюджетного финансирования. В этом случае заказчиками (но не обязательно потребителями) выступали государственные или партийные органы. В конце 80-х — начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных качеств этих специалистов. 2.2. Классификация консультационных фирм, практикующих в России В настоящее время в России существует то, что можно назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг. 1-й сектор составляют частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т. д.) фирмы. 2-й сектор – это сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т. д.). 1-й сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, 2-й - имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на «централизованно плановых» началах. Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддерживать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами (в основном с целью совместной реализации проектов, которые «не по зубам» отдельному консультанту, или «протежирования» перед потенциальными клиентами). Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу. Руководители (они же чаще всего и владельцы) малых консультационных фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях (экономика и финансы, психология, социология, реже — точные науки), однако в настоящее время больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития. Как правило, в фирмах работает 4-6 консультантов, и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного. Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба отличаются от предыдущей категории в основном только числом персонала — как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже. Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). Только в отдельных случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм. Некоторые из них до сих пор являются частью академических структур либо поддерживают с ними самые тесные связи. Обычно число экспертов в таких фирмах составляет 2-3 человека. Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов. Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких структур — это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т. д. Традиционно они являются государственной собственностью и им же (государством) финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает даже для выживания, а тем более для развития, эти структуры постепенно вынуждены выходить на свободный рынок и учиться «продавать» свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить, высоко, но опыт их «продажи» крайне недостаточен. Часто такие центры (или их сотрудники) становятся учредителями небольших консультационных фирм и помимо экспертного консультирования занимаются организацией различного рода тренингов. Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и т. д.), велико. Основными клиентами для консалтингового подразделения в таких фирмах является другое «производящее» подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит извне. Консультирование в этих фирмах является в большей мере «сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании. Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-консалтинговые. Аудит, как уже упоминалось, представляет собой услуги, основанные на знаниях в области экономики и управления, но не в форме советов и рекомендаций. Аудиторские фирмы во всем мире пытаются развивать у себя и консалтинговые услуги, понимая, что они могут принести дополнительный доход, но не всегда обладают достаточным творческим потенциалом. Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80-х — начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи (подробнее см. гл. 3 настоящего пособия), объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, во все большей степени предпочитают обращаться к российским консультантам. Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам. Управленческое консультирование в чисто процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число, как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т. д.) и процессного или обучающего консультирования. Большинство фирм очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой фазе развития. Их основная задача на сегодняшний момент — найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом можно назвать выживание этих фирм в ближайшие несколько месяцев. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко. Российские клиенты ожидают от западных консультационных фирм высокого уровня качества оказываемых услуг. Оно определяется высоким уровнем оплаты консультантов, которая зависит от количества затраченных на работу часов, а не от полученного результата. Иногда ситуация выглядит так, будто воспользоваться услугами консультационной фирмы, имеющей высокую репутацию, гораздо важнее, чем получить реальный результат. С другой стороны, российские менеджеры зачастую относятся с недоверием к зарубежным консультантам, поскольку в первые годы существования сама профессия была дискредитирована непрофессионалами, не имеющими опыта консультационной работы в России и специального образования (был создан эффект «испорченного поля»). Кроме того, зачастую в России консультанты сталкиваются с совершенно нереалистичными, завышенными ожиданиями клиентов (например, не просто повысить доходность предприятия, а увеличить ее в два раза). В действительности можно говорить о следующих двух типах качества. Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества, принятым на Западе (ISO-9001 и т. д.), используют соответствующие этим стандартам методы, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже традиционным, интенсивное обучение персонала, комплексные проектные группы, включающие специалистов в различных областях. Они формируют команды из западных и российских консультантов, используют сеть экспертов в различных областях, новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах России. Малые российские консультационные фирмы, в которых деньги зарабатывают несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и работающих консультантами всего несколько лет, не обладают, как правило, информацией о западной методологии и процедурах, обеспечивающих качество предоставляемых услуг. Главными целями для них в настоящее время являются поиск клиентов и выживание в ближайшие несколько месяцев. Основная часть консультационных услуг в России предоставляется небольшими фирмами или индивидуальными консультантами. Существуют немного средних или крупных фирм. Последние (в основном это западные фирмы) начинали работать на российском рынке, имея команду из 2-3 человек. За последние годы численность персонала значительно выросла, однако эти фирмы по-прежнему управляются квалифицированными и опытными менеджерами, которым хорошо известны проблемы профессиональных организаций. Индивидуальные консультанты, естественно, не имеют проблем с управлением организацией, так как у них нет организации (это «фирма», состоящая из одного человека). Тем не менее многие из них формируют с другими консультантами профессиональные сети и стараются координировать свою работу с коллегами. Однако они не рассматривают эту деятельность как управленческую. Малые фирмы, а таких в России большинство, возглавляют лидеры харизматического или автократического типа. Они были своего рода пионерами, сменившими карьеру в каком-либо профессиональном поле на карьеру консультанта. Ни сами они, ни их подчиненные не испытывали проблем с управлением. 2.3. Проблемы развития рынка консультационных услуг в экономике России Рынок, на котором оперируют российские консультанты, сложен и неоднозначен. Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которая присутствует даже там, где безопасность и доверие являются совершенно необходимыми условиями для ведения бизнеса. Так, в частности, совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Вследствие географических особенностей (подчас огромные расстояния между объектами) консультанты вынуждены работать на небольшом местном рынке или много ездить. Таким образом, состояние консалтинга в России характеризуется признаками «переходного периода». Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами. 1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют. 2. В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т. д.) и условия оплаты. Контракт — официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения — особенно если говорить о стандартах ISO — можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России. 3. То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом. Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует. 4. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т. е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента. В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги: ◦ «ощущение» необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках; ◦ потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления «командной экономики»; ◦ отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях; ◦ стремление к самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т. п.); ◦ попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров; ◦ отсутствие устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы»; ◦ опасение критики со стороны; ◦ боязнь утраты конфиденциальности; ◦ отсутствие гарантии конкретных результатов; ◦ неспособность оценить возможности консультантов; ◦ убежденность в полноте знаний о предприятии. Кроме того, у многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой консультационных услуг - даже если они и хотели бы пригласить консультанта, им просто нечем платить. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что консультант предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения. Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качестве основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультантов называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги. Положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Основным источником внешнего спроса являются техническая помощь международных организаций, правительств и частных фондов зарубежных государств и отчасти спрос со стороны иностранных компаний, выходящих на российский рынок. Однако внешний спрос направлен почти полностью на покупку услуг иностранных консалтинговых фирм, действующих на территории России. Российские консультанты получают незначительную часть этих средств, работая на субподряде с зарубежными консалтинговыми фирмами. Таким образом, сточки зрения рыночной экономики российский консалтинг находится лишь на начальном этапе развития. Тема 3: Процесс консультирования, характеристика этапов 3.1. Классификации консалтингового процесса. 3.2. Предконтрактная стадия. 3.3. Контрактная стадия. 3.4. Послеконтрактная стадия. 3.5. Послепродажное обслуживание результата применения интеллектуального продукта. 3.1. Классификации консалтингового процесса. Исследование деятельности консалтинговой организации показывает, что множество подходов к выделению стадий процесса консультирования («Цепочка ценности деятельности консалтинговой фирмы»), сосредоточены на рассмотрении лишь третьего звена построенной цепочки ценностей и не могут претендовать на полноту формализации всей деятельности консалтинговой фирмы. Для подробного рассмотрения звена «Предоставление интеллектуального продукта в форме консультационных услуг и товаров» сравним классификации консалтингового процесса, т.е. последовательности процедур, выполняемых консультантом и клиентом совместно в целях решения задач, стоящих перед организацией. Этот процесс имеет начало (устанавливаются отношения, и начинается работа) и конец (консультант покидает организацию). Между этими двумя точками можно выделить несколько фаз. Калверт Макхэм выделяет три этапа консалтингового проекта: подготовка, исполнение и завершение работ. Модель, предлагаемая Колбом-Фроманом, включает разведку, вход, диагноз, планирование, действие, оценку, окончание работы консультанта. Уткин Э.А. рассматривает пятифазную модель, включающую в себя подготовку, диагностирование, планирование действий, внедрение и завершение. В модели А.Е. Лузина и О.К. Елмашева пять стадий; подготовка к исследованиям; общая диагностика организации; поиск, сбор данных и выяснение проблем; выработка рекомендаций; внедрение рекомендаций. А.П. Посадский рассматривает три стадии, делящиеся на этапы и подэтапы: предпроектная стадия (осознание клиентом наличие проблемы; определение задач (техническое задание); техническое и финансовое предложения клиенту); проектная стадия (диагностика, разработка решений, внедрение решений); послепроектная стадия (окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом; анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом; анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и поиск идей для проектов с тем или иным клиентом; самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы). Таким образом, подходы к выделению и обозначению стадий не противоречат друг другу, а различаются лишь степенью детализации. Рассмотрим наиболее распространенную схему консалтингового процесса, предложенную группой авторов под руководством М. Кубра, представленную таблицей «Стадии и этапы процесса консультирования». 3.2. Предконтрактная стадия. Первая стадия, предконтрактная, предполагает, прежде всего, признание клиентом наличия у него проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, - формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам, результатом чего является первый контакт, посредством которого консультант и клиент узнают о существовании друг друга. Предварительный диагноз проблемы состоит в том, что после запроса клиента консультант проводит предварительную диагностику деятельности фирмы в целях выявления проблемных областей организации-клиента. На основании полученных данных консультант проводит планирование задания. При этом клиент оказывает поддержку консультантам в уточнении формулировок. На него также возложена организация информационного обеспечения работы. Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложение клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт на консультирование с выбранным им консультантом. На этом первая стадия заканчивается. Ее цель - обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом. 4.3. Контрактная стадия. Контрактная стадия включает в себя три этапа, которые делятся на ряд подэтапов. Диагноз. Эта фаза заключается в глубоком анализе решаемой проблемы и ее диагнозе. Во время этой фазы консультант и клиент устанавливают, какие изменения нужны. Обнаружение фактов заключается в том, что консультант-исследователь, кем обычно являются старшие должностные лица в консалтинговой фирме, изучает следующие элементы организации: организация в целом; окружение; цели и задачи; финансы; маркетинг; производство; опытно-исследовательская работа; кадры; эффективность деятельности; менеджмент. На основании полученных данных он проводит анализ и синтез фактов по хозяйственной деятельности организации-клиента, определяет сильные и слабые стороны, возможности совершенствования деятельности. Выбор данных, которые следует искать, а на какие не обращать внимания, аспектов проблемы, которые следует изучать или пропускать, предопределяет правильность и качество предлагаемых решений. Для успешного проведения диагностического исследования, прежде всего, важно правильное понимание характера проблемы. Если консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы. При существовании проблемы совершенствования анализируются как предшествующий период развития фирмы, так и современная ситуация, причем последнее важнее. Если же стоит проблема творческого развития, то консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Его задача - использованием техники творческого мышления придумать модель будущего развития организации. Полученные результаты анализа и синтеза позволяют провести детальное изучение проблемы организации, уточнить ее формулировку, выявить источники проблемы. Целью данного этапа является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант. Планирование действий. Цель третий фазы - найти решения проблемы. Для этого консультант предлагает несколько выработанных вариантов решения проблемы. Оценка альтернативных вариантов включает работу по альтернативным решениям и их оценку, разработку плана осуществления изменений. Ее результатом является представление предложений клиенту для принятия решений. Выбор методов, используемых консультантом, очень широк, особенно если клиент принимает участие в этой фазе. Консультант использует системный подход к выявлению и изучению возможных альтернатив, исключая решения, которые могут привести к тривиальным и бесполезным изменениям. Проводится разработка тактики и стратегии осуществления изменений, т.е. планирование осуществления изменений. Внедрение. Четвертая фаза консультирования строго проверяет правильность и выполнимость предложений, подготовленных, консультантом в сотрудничестве с клиентом. Предложенные изменения начинают воплощаться. Помощь консультанта в осуществлении изменений целесообразна, так как могут возникать новые проблемы и трудности, выявляться ложные положения и ошибки в планировании. Возможно возникновение необходимости в корректировке предложений первоначального проекта и плана действий. Однако, консультант может покинуть организацию уже после фазы планирования. В большинстве случаев это происходит не потому, что клиент способен справиться с любой фазой процесса изменений, а скорее отражает распространенное представление, что консультирование заканчивается тем, что клиент принимает отчеты и предложения. В действительности, даже очень подробный консультационный отчет не может гарантировать, что новая схема будет работать. Некоторые консультационные проекты включают в себя обучение персонала на этой стадии как необходимое условие успешного осуществления предложенных консультантом изменений в функционировании организации. Формы фиксирования партнерских отношений. В мировой практике используются две формы фиксирова­ния партнерских отношений между клиентами и кон­сультантами: устный договор и письменный контракт. Письменная форма контракта является основой для рассмотрения возникающих претензий. Письменная форма контракта определяет все основные аспекты взаимоотно­шений между клиентной и консультационной организаци­ями в связи с выполнением консультационного проекта. Наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг. В таком типе договора обязательно должны быть отражены обязательства консультанта и условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.). В настоящее время содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (конечно, если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства государства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. Некоторые виды договоров: Одной из разновидностей письменного контракта явля­ется договор на абонементное обслуживание (закрепляет долговременные клиент-консуль­тантские отношения). Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента пробле­мам или по заранее определенному кругу вопросов. Данная форма выгодна как клиенту, так и консультанту. Первый получает помощь в решении проблем, указанных в договоре, последним же обеспечивается стабильная загруженность на время действия договора. При таком способе организации работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением. Договор по диагностике. Цель данного соглашения – разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации. Договор по развитию организации. Предполагает проведение диагностики и разработку долгосрочной стратегии развития организации или внесение изменений в существующую стратегию. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений. Договор на разовую консультацию. Консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя. Независимо от вида контракта, он должен состоять из 3 разделов: 1. Преамбула или введение, 2. Основная часть, 3. Заключительная часть. В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов: а) что будет делать консультант, б) как он это будет делать, в) когда он будет это делать, г) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации, д) цена. 3.4. Послеконтрактная стадия. Заключительная фаза консультирования включает несколько операций. Оценка: работа консультанта за время выполнения задания, использованные методы, осуществленные изменения и полученные результаты должны быть оценены как клиентом, так и консультационной организацией. На этом этапе представляются и принимаются конечные отчеты, происходит расчет по взаимным обязательствам. В случае появления интереса к дальнейшему сотрудничеству ведутся переговоры относительно будущих контактов (планы на будущее). После завершения этих операций проект завершается, и консультант покидает клиента - уход консультанта. Консультант, приспосабливая модель консалтингового процесса к конкретному проекту, может вносить необходимые изменения в порядок этапов, а также отказываться от некоторых их них. Это обуславливается моделью консультирования, которой придерживается консультант при выполнении данного проекта. При экспертном консультировании консультант исключит из модели процесса консультирование стадии диагностики и внедрения. При проектном консультировании опускается стадия внедрения предложений по изменению. Выделение в консультационном процессе стадий имеет большое значение для успешной реализации консультационного проекта, в чем заинтересован как клиент, так и консультант. Во-первых, правильно структурированный консалтинговый процесс по конкретному проекту является для консультанта четким техническим заданием, на основе которого он принимает решения. Во-вторых, расписанная модель процесса консультирования, представленная клиенту, служит наглядной иллюстрацией мотивированной организации проекта, что информирует клиента, обеспечивает скоординированность действий заказчика и консультанта и сразу нивелирует потенциальные конфликты по поводу различий в ожиданиях относительно результата консалтингового проекта. В-третьих, будучи планом работы консультанта, способствует производительному использованию времени, что в конечном итоге приводит к результативности работы. Четко расписанный консалтинговый процесс позволяет иметь хорошо управляемый консалтинговый проект, являющийся показателем профессионализма консультанта и обеспечивающий его конкурентоспособность. 3.5. Послепродажное обслуживание результата применения интеллектуального продукта. Специфику консалтинговой отрасли отражает 4-е звено цепочки «послепродажное обслуживание результата применения интеллектуального продукта». Если в других отраслях на конечном этапе происходит послепродажное обслуживание непосредственно представленного товара или услуги, то в отрасли консалтинга проводится послепродажное обслуживание результата применения предоставляемого товара или услуги, т.е. интеллектуального продукта. В связи с этим эффективность функционирования консультационной фирмы зависит не только от профессионализма консультанта, но и от «качества клиента». Работа консультанта с данной фирмой после завершения консалтингового процесса, но связанная каким-либо образом с выполненным заданием, называется последующей работой. Оказание последующих услуг есть источник информации о реальном воздействии выполненных работ применительно к конкретной организации, поэтому в послепродажном обслуживании результата применения консультационного продукта заинтересован не только клиент, но и консультационная организация, так как недостатки работы консультантов могут корректироваться, а потенциальные проблемы функционирования фирмы-клиента, которые не могли быть учтены прежде, устраняться еще до их появления. В последнее время в развитых странах заключается все больше контрактов на оказание постоянных услуг. Имеются разные типы контрактов на постоянные услуги , однако с технической точки зрения преобладают два типа: услуги общего характера, когда консультант следит за общими результатами и развитием тенденций в деле клиента, ищет возможности для совершенствования в различных областях и снабжает клиента новой информацией и идеями; услуги специального характера, когда клиент получает непрерывный поток технической информации и предложений в области, в которой консультирующая фирма особенно компетентна. В рамках таких контрактов деятельность консультантов по послепродажному обслуживанию результатов применения интеллектуального продукта особенно действенна. Построение цепочки ценности дает возможность выделить специфику отрасли, заключенную в описанных особенностях функционирования консалтинговых фирм, основным средством производства которых является интеллектуальный капитал, и послепродажном обслуживании фирм-клиентов. Кроме этого, цепочка ценности показывает взаимозависимость основных видов деятельности консалтинговой фирмы и позволяет выявить источники конкурентных преимуществ на каждом ее этапе. Практика подтверждает, что правильное изменение способа каждого вида деятельности, представленного отдельным звеном цепочки, приводит к улучшению конкурентной позиции: консалтинговые фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, могут добиться выигрыша путем применения менее дорогого маркетинга. Цепочка выявляет базу и резервы для дифференциации: фирмы, ориентированные на дифференциацию деятельности как источник конкурентного преимущества, должны использовать возможности ее осуществления, например, в области предоставления консультационных услуг и послепродажного обслуживания. Таким образом, цепочка ценности показывает необходимость выделения стадий деятельности консалтинговой фирмы, так как управление связями между стадиями и внутри каждой из них может стать решающим источником конкурентного преимущества фирмы. Приведенные положения доказывают целесообразность построения и использования цепочки ценности для анализа специфики отрасли. Тема 4. Эффективность деятельности консалтинговой фирмы 4.1. Формирование стратегии развития консультационной фирмы. Деловая активность консалтинговой фирмы. 4.2. Конкурентное преимущество консалтинговой фирмы. 4.3. Факторы эффективности работы консалтинговой фирмы. Стандарты качества представляемых услуг. 4.4. Ориентиры эффективной деятельности консалтинговой фирмы. 4.1. Формирование стратегии развития консультационной фирмы. Деловая активность консалтинговой фирмы Быстро растущее число консультантов по вопросам управления обусловило появление конкуренции в этой сфере; в результате они начали сильнее ориентироваться на рынок, проявляют больше агрессивности в маркетинге своих услуг. В профессии консультанта сильно изменились применяемые методы и организация работы, что дало возможность каждому консультанту выбирать из широкого ряда концептуальных под­ходов и методологических средств. Перед каждым консультантом встает классический страте­гический вопрос распределения ограниченных ресурсов — он до­лжен подогнать их к имеющимся возможностям и так планировать их развитие, чтобы быть готовым энергично взяться за будущее дело, но не «распылиться» по слишком многим проблемным об­ластям. Как и в любом деле и организации, стратегия в консультиро­вании — это выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему). Исходная точка известна или ее можно определить путем оценки настоящей позиции консультанта, его ресурсов и возмож­ностей. Это не очень трудно, если хочется увидеть вещи как есть, а не в розовом свете. К будущему нужен реа­листический подход, например, крайне нереалистично просто экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономи­ческого роста. Но более того, если мыслить стратегически, прежде всего встают вопросы: стратегия для достижения чего? При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать два параметра консультирования. Во-первых, консультирующей организации необ­ходимо определить свою цель и задачи с профессиональной точки зрения, для чего надо попытаться ответить на вопросы типа: Какого рода профессиональной фирмой нам хотелось бы быть? Какими будут наша профессиональная культура, основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии их способностей к адаптации и умения решать свои проблемы? Второй стратегический параметр - деловая активность. Клю­чевыми вопросами являются, например, следующие: чего хочет наша консультирующая фирма достичь как деловое предприятие? Должна ли наша стратегия обеспечивать лишь выживание или умеренный либо быстрый рост? Какого положения на рынке услуг по консультированию мы желаем достичь? Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз подчеркнуть. Если смотреть на будущее своей фирмы лишь с финансовой точки зрения, упустить из виду социальную роль и ответственность профессиональной организации, в результате скорее всего не сможешь достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться как деловая экономическая единица означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых целей и результатов деятельности консультирующей фирмы. Очень важно знать, обладает ли консультант или может развить какое-либо конкурентное преимущество. Если его можно достичь без чрезвычайных расходов, стоит попробовать соответственно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы и насто­ящие, и потенциальные клиенты узнали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или междуна­родным авторитетом в своей технической области. Однако диапа­зон возможностей настолько широк, что большинство консуль­тантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конку­рентное преимущество Необходима гибкость в определении и пересмотре стратегии. Кон­сультирование по вопросам управления потеряло бы свое зна­чение, если бы не отражало изменения в технологии, рынке, фи­нансовом положении, национальной и международной политике, а также в других областях, влияющих на бизнес клиентов. Стра­тегия консультирования должна следовать или даже предвосхи­щать эти изменения. Поскольку финансовый рынок интернаци­онализирован и даже маленькие фирмы могут рассчитывать на заем на международном денежном рынке, стратегия консультанта по финансовым вопросам уже не может ограничиваться нацио­нальным финансовым рынком Связь между долговременным стратегическим выбором и не­обходимостью быть гибкими и принимать нововведения может быть весьма хрупкой и трудноконтролируемой, но ни один консультант по вопросам управления не может позволить себе игно­рировать ее. Рассмотрим несколько вариантов выбора, с которыми сталкиваются консультанты при определении стра­тегии. 1. Определение природы и диапазона услуг, предо­ставляемых клиентам. Оно позво­ляет точно понять сущность консультирующей фирмы и ее про­филь, осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и фокусировать развитие возможностей фирмы и ее ресурсов на стратегически приоритетных областях. Это реакция на развитие потребностей в услугах консультирования, где, очевидно, нарастает значение, придаваемое четко определенной и проверенной квалификации для решения специфических проблем клиентов. 2. Очень важный стратегический вопрос — сколько надо работать для государственных и общественных предприятий. Большинство частных консультантов заинтересованы в получении государс­твенных контрактов. Как мы уже видели, и рассматриваемые предприятия нуждаются в их технических услугах. Однако неко­торые консультирующие фирмы определили долю работы, ко­торую они готовы сделать для государственного сектора, например не выше 20-30 %. Географическое распространение — существенная характе­ристика консультирующей фирмы. Отдельные консультанты и мелкие фирмы склонны искать клиентов в небольших географи­ческих областях (если только они не установили специальные контакты или не имеют квалификации, позволяющей заключать интересные контракты с более удаленными клиентами). Большие фирмы, как правило, работают в крупных регионах. 3. Очень важно решить, сколько клиентов обслужи­вать. Это, возможно, решающий вопрос для частнопрактикующего консультанта или маленькой фирмы. 4 Определение размера и темпа роста организации. Эти вопросы следует изучить в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым и географи­ческим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и спо­собностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг. Некоторые консультирующие организации сознательно огра­ничили размер и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией человеческого и управленческого факторов, напри­мер желанием сохранить согласованно действующую профессио­нальную группу, в которой отдельные члены способны тесно сот­рудничать друг с другом и можно использовать простую структуру управления. 5. Стратегия сотрудничества с другими про­фессиональными организациями. Даже крупные фирмы могут пользоваться услугами субподрядчиков или специалистов, работающих неполный рабочий день, включая и непрофессиональных консультантов со специальной квалифика­цией (которых фирма не может позволить себе нанять на посто­янную работу). 6. Систематическое применение стратегического управления Необходимость основывать стратегию на точных данных не­возможно переоценить. Полезно начать с тщательного самодиаг­ноза. Метод в ос­новном тот же, что и при диагнозе состояния дел клиента, но с учетом природы и проблем, характерных для оказания профес­сиональных услуг. 7. Анализ рынка конкурентов, оценка окружающей среды, правового и экономического климата. Диагностическая и аналитическая работа, описанная выше, дает информацию и общие предложения для стратегии. Совершать любой стратегический выбор (например, решить продавать свои услуги в определенных отраслях) на основе всеобъемлющего анализа фактов - принципиальное требование. Стратегия должна обеспечить структуру и руководящие принципы для текущих решений, принимаемых всеми подразделениями и сотрудниками консультирующей фирмы. Поэтому они должны знать, какая выбрана стратегия и почему. Некоторые консультирующие фирмы считают целесообразным иметь стратегический план на 3-5 лет. В этом случае всячески поощряется, чтобы стратегические решения были представлены как можно яснее и выражались в измеряемых и контролируемых единицах. Стратегия — внутреннее дело фирмы, и она может рассматривать отчет о стратегии или стратегический план как секретные документы. И все-таки некоторые аспекты стратегии можно сделать достоянием общественности. Небесполезно ознакомить с ними как имеющихся, так и будущих клиентов, что помогло бы сформировать имидж фирмы. 4.2. Конкурентное преимущество консалтинговой фирмы. Фундаменталь­ный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем наше конкурентное преимущество или почему клиент обратится к нам, а не к другим консультантам? Причиной может быть: особая техническая квалификация; уникальная продукция, которую не­возможно получить где-нибудь еще; широкая многодисциплинар­ная квалификация, необходимая для решения сложных деловых проблем; глубокое знание промышленного сектора; скорость и надежность предоставления услуг; низкие цены; хорошая репу­тация и прочные контакты с агентствами государственного сек­тора и др. Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность пер­сонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектован­ные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие от­ветственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток – маленькие возможнос­ти в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофиль­ных специалистов); Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то что рас­ценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консуль­тационных фирмах, вследствие значительной доли накладных рас­ходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запро­сы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресур­сы, работать с органами исполнительной власти. Иностранные консалтинговые фирмы. Среди иностранных кон­салтинговых фирм, работающих на российском рынке, можно вы­делить аудиторские фирмы «большой пятерки», имеющие консал­тинговые подразделения (Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG). Иностранные фирмы, действующие на российском рынке, имеют два основных преимущества: 1. наличие «торговой марки», устраивающей западных партнеров клиента; 2. получение заказов от западных корпораций через головную кон­сультационную фирму. 4.3. Факторы эффективности работы консалтинговой фирмы. Стандарты качества представляемых услуг. Анализ деятельности различных групп консуль­тационных компаний на российском рынке с точки зрения эффек­тивности для клиентов в настоящее время можно представить в виде таблицы 2, которая построена на основе четырехбалльной оценки: 4 - «высокая эффективность», 3 - «средняя эффективность», 2 - «слабая эффективность», 1 - «неудовлетворительная эффективность», 0 - «отсутствие эффективности». Таблица 2. Эффективность работы для клиента различных групп консультантов Виды консалтинговых компаний Качество работ Дешевизна услуг Спектр предлагаемых услуг Оперативность рассмотрения просьб клиента Торговая марка Квазиконсультационные компании 4 4 4 Мелкие российские компании 3 4 2 4 1 Средние и крупные российские компании 4 3 3 3 3 Иностранные компании 2 1 4 1 4 Общий балл в таблице 2 - величина достаточно условная. Так, например, «нулевой балл» за качество выполняемых работ обесце­нивает все остальные параметры деятельности квазиконсультацион­ных фирм. Тем не менее таблица в общем представляет сравнительный рей­тинг фирм на рынке консультационных услуг: крупные отечествен­ные фирмы являются наиболее «сбалансированными» и эффектив­ными для клиентов; на втором месте мелкие отечественные фирмы. Эффективность консультирования подразумевает высокое качество предоставляемых услуг, которое суть качество его результата. Получаемый результат - продукт усилий двух сторон, заказчика и консультанта. Заказчик имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант. Факторами, определяющими качество и эффективность консультирования, являются: - Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация). - Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы). - Заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества). Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни заказчик, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для заказчика только в части выбора времени консультирования. Консультант “управляет” качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика не данном этапе невелики. Однако у заказчика существует возможность выбора консультанта для выполнения задания. Говоря об организации отношений между клиентом и консультантом, необходимо рассмотреть набор общепринятых и разделяемых всеми консультантами норм этики, определяющих их поведе­ние как профессиональное: 1. Независимость и объективность по отношению к кли­енту. 2. Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирую­щие фирмы. 3. Конфиденциальность полученной от клиента инфор­мации. 4. Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента. 5. Установление и согласование с клиентом размера гонорара до начала работы. Очень важно, чтобы нанимаемый консультант руководствовался данными принципами в своей деятельности, в противном случае можно получить недобросовестного работника и низкое качество предоставляемых услуг. В качестве примера, выдержки из Кодекса профессиональной этики члена Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов (www.ngpk.ru). Принцип 1. Соответствие требованиям клиентов. Консультант должен всегда уделять первоочередное внимание удовлетворению требований и интересов клиентов. Консультант возьмется за выполнение только такой работы, которая соответствует его квалификации и которой клиент мог бы быть удовлетворен ... Консультант будет держать всю имеющуюся у него информацию о состоянии дел клиентов в строгой конфиденциальности ... гарантирует, что советы … будут реалистичными, осуществимыми и ясными для клиента. Принцип 2. Честность, независимость, объективность. Консультант должен избегать любого действия или ситуации, не совместимых с его профессиональными обязательствами. Консультант не будет указывать никакие краткосрочные выгоды в ущерб долгосрочному благосостоянию клиента, не уведомив клиента о возможных последствиях. Принцип 3. Ответственность перед профессией и Национальной Гильдией Профессиональных Консультантов.  Поведение консультанта всегда должно быть максимально направлено на укрепление репутации и общественного признания профессии и НГПК. Консультант должен соответствовать требованиям к занятию профессией управленческого консультирования. Если фирма является членом ассоциации, анализ требований этой ассоциации к своим членам, ее этических норм позволит получить кое-какое представление о компетентности работников фирмы, качестве предоставляемых услуг. Личность заказчика определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике, заказчик не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. Факторы качества, подконтрольные заказчику, должны быть обязательно им проработаны. В основном, заказчик предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта. Принципы, которыми должны руководствоваться клиенты, выражены М. Кубром1. Они получили название «десять заповедей клиента»: 1. Узнайте все о консультировании и консультанте. 2. Определите проблему. 3. Определите цель. 4. Выберите себе подходящего консультанта. 5. Разработайте совместную программу действий. 6. Активно участвуйте во всех стадиях консультиро­вания. 7. Привлекайте консультанта к внедрению предложений. 8. Следите за ходом выполнения задания. 9. Оцените полученные результаты и консультанта. 10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта. Недостаточная предварительная проработка часто приводит к негативным последствиям. Предпо­сылками эффективного управления и успешной реализа­ции консультационного проекта являются: 1. знание процедуры поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта), 2. согласование сторонами и включение в контракт формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбран­ной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т.д., 3. формирование команды для работы по проекту из спе­циалистов высокого профессионального уровня, 4. оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль за ходом реализации проекта и курирование проекта руководителем клиентной орга­низации. 5.5. Ориентиры эффективной деятельности консалтинговой фирмы. Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей. Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке). По мнению Людмилы Мамет, старшего партнера по налогообложению компании PricewaterhouseCoopers: «Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок. Имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками». Количественные показатели Качественные показатели Прямые результаты Снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Изменение стиля и методов работы, создание, изменение структуры производства и управления и т.д. Косвенные результаты Привлечение внешнего капитала, рост курса акций (если это не являлось целью консультирования) и т.д. Обучение клиента, установление новых контактов. В договоре целесообразно указывать направле­ния, в которых управленческое консультирование может давать по­ложительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказ­чику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект. В общем виде экономический эффект может определяться по формуле2: Е = П • К1 • К2, где Е - экономический эффект управленческого консультирова­ния; П - изменение: прирост, уменьшение; K1 - доля управленчес­кого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия кон­сультантов в получении экономического эффекта. Одним из основных показателей оценки управленческого кон­сультирования в производстве является прирост прибыли. Это объяс­няется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли. Еп = [(А2 - А1/А1)] • П1+ [(С1 - С2)/100)] • А2) • K1 • К2, где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли; А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации ра­бот в управлении; П1 - прибыль; C1 и С2 - затраты на 1 руб. реали­зуемой продукции до и после рационализации работ в управлении. В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных рас­ходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, исполь­зуя формулу: Еy-п=Э • К1 • K2, где Е - экономический эффект за счет снижения условно-пе­ременных расходов в себестоимости; Эy-п — экономия условно-пе­ременных расходов. Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами: Эзу = Отп/3ук • К1 • К2, где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультиро­вание; Отп - прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое консультирование. Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут склады­ваться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность. Дэ = (В1-В2) • К, где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов. Для консультанта критериями результативности являются прибыль, выработка на одного консультанта и т.д.(экономические показатели), повторное обращение клиента, рост профессионализма, а так же разнообразные положительные отзывы, развитие бренда, рекомендации и т.д. Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ (схема 23). Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (topt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач. Для качественного управления консультацонным проектом формируется досье, в которое входят техническое задание, материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов. К числу эффективных средств взаимодействия с консуль­тантами и установления обратной связи относятся4: 1) рабочие планы и отчеты: • анализ реализации рабочих планов; • •промежуточные отчеты; • краткие отчеты по ключевым вопросам; • полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, реко­мендации); • резюме для руководства, ведущих специалистов; • •отчеты для публикации; 2) презентации, проводимые консультантами по резуль­татам реализации этапов проекта. Права консультантов при работе с документами и персоналом организации необходимо оговорить заранее, разграничить области работы и ответственность внешнего консультанта и сотрудников организации. В целях эффективного использования услуг консультанта необходимо проводить регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно. Наличие заранее разработанного плана способствует эф­фективному внедрению предложений. Позволяет снизить сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые интересы, связанным с не­удовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентной организации и консультантов. Механизм внедре­ния включает: 1. обсуждение с руководством рекомендаций и их под­держку; 2. формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов кли­ентной организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений; 3. смета возможных затрат, связанных с внедрением ре­комендаций, и определение источников их покрытия; 4. использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций. По завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой дается окончательная оценка проделанной работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекоменда­ций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества. Затем ответственный за проект в клиентной организации окончательно оформляет досье, дополнив его: • кратким отчетом о проделанной работе; оценкой затрат на реализацию; оценкой проекта и качества работ. Досье проекта закрывается после утверждения его руко­водителем клиентной организации. Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом. Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами. Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации. Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно. Третий метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта (новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты). Поскольку консультационный проект базируется на сов­местных действиях клиента и консультанта, то неготов­ность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта. Контроль должен быть непрерывным. На каждом этапе консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультан­тами ре­зультата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования – с использованием данных отчетности клиентной организации, отчетов консультантов и т.д. Промежуточные отчеты являются инструментом контро­ля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов. Неудачи консультационных про­ектов связаны в том числе с незнанием или несоблюде­нием клиентной организацией определенных правил. Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он опла­чивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифи­цированных специалистов в его организации. Тема 5. Маркетинг консалтинговых услуг. 5.1. Основные принципы маркетинга консалтинговых услуг 5.2. Приемы консалтинговой фирмы для создания профессиональной репутации. 5.3. Особенности маркетинга консультационных услуг в России. 5.1. Основные принципы маркетинга консультационных услуг Привлечение и сохранение клиентов есть основа для процветания любой фирмы. В управленческом консультировании вплоть да 70-х годов отношение к маркетингу было неоднозначным, так как «продажа» своих услуг воспринималась консультантами как непрофессионализм. Лишь с конца 1970 года активный маркетинг, включающий в себя и рекламу, был признан правильным и приемлемым средством позиционирования фирмы в условиях конкуренции. Необходимость маркетинга консультационных услуг обуславливается невозможностью получить заслуженную долю рынка для консультационной фирмы без ее позиционирования. Отказ от маркетинга приравнивается к отказу от части клиентов в пользу конкурентов. Помимо данной причины, маркетинг необходим, чтобы свести консультанта с клиентом, который нуждается в его услугах: маркетинг несет информирование клиента. Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений5. Маркетинг – это область деятельности, с помощью которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими субъектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо им удается адаптироваться к условиям рынка. Фирма старается найти новые потенциальные рынки, продвинуть новую продукцию для существующих и новых потребителей; реализовывать на этих рынках имеющуюся продукцию и изучать деятельность потенциальных конкурентов. Целью маркетинга консалтинговых услуг является создание профессиональной репутации, или имиджа, что обусловлено спецификой самого консалтинга. Успех маркетинга определяется принципами и методами отношения фирмы с обществом, личной способностью консультанта сотрудничать с клиентом во время работы. В экономической практике объективно возникает пять маркетинговых проблем, с которыми, как правило, сталкивается консультант: • во-первых, управление службой сбыта. Необходимо постепенно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла как интересы потребителей, так и интересы фирмы; • во-вторых, реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту; • в-третьих, каналы сбыта. В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к учреждениям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При закупке товаров, минуя оптовиков, привлекается, как правило, большое число торговых агентов, что ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнение данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей как оптовой, так и розничной торговли; • в-четвертых, упаковка товара. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры; • в-пятых, оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов слежения за состоянием товарных запасов. Кроме того, разные типы товаров требуют разных систем управления их запасами, что требует от консультанта дополнительных знаний в области логистики и маркетинга. Маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса как предприятий в сфере производства или обращения, так и непосредственно самого консультационного предприятия. Более того, стратегия маркетинга является инструментом маркетинговой политики, и ее формирование рассматривается в совокупности с факторами внешней и внутренней среды функционирования консультационного предприятия. Выделяют следующие особенности маркетинга консультационных услуг: • связь со спецификой сферы услуг • связь консультирования с национальными особенностями бизнес-среды и бизнес-культуры • сравнительная оценка консультационной услуги (по сравнению с конкурентами) с помощью так называемых «заменителей» из-за неосязаемости услуги - профессиональная репутация, имидж консультанта, прошлый опыт • связь с личной способностью консультанта сотрудничать с клиентом во время работы: клиент «покупает» индивидуальность консультанта, его привычки, методы работы, профессиональную квалификацию. Таблица 3 Ключевые принципы предложения и продажи продуктов и услуг Соучастие Объективность Компетентность Сосредоточение внимания на клиентах и их потребностях. Быть искренним и честным Следует знать, каким образом продукты/услуги удовлетворяют потребности клиента Осознание проблемы клиента и причины их актуальности Не надо притворяться, если что-то не знаете Следует понимать, каким образом они решают проблемы бизнеса Не прибегать к обману и преувеличению Цель маркетинга консультационных услуг - пробуждение интереса к консультирующей фирме и ее фирме у потенциальных клиентов и создание новых возможностей для контакта с ними. Таблица 4 Маркетинг консультационных услуг Направление Характеристика Для кого определите группу потенциальных клиентов вы уверены, что они нуждаются в такой услуге? Кто сможет помочь в маркетинге консультационных услуг? владельцы фирм, которые уже пользовались услугами консультантов партнерские организации: органы власти ассоциации предпринимателей представители финансовых организаций, рекламных агентств учебные центры и др Где рекламировать консультационные услуги места работы предпринимателей - визиты в компании конференции ассоциаций предпринимателей выставки, ярмарки СМИ Как продаете не консультационную услугу, а выгоды для компании от реализации консультационного проекта прежде надо выслушать предпринимателя, а затем говорить самому недооценивайте предпринимателя старайтесь быть самим собой Элементы маркетинга консультационных услуг: 1. Формирование пакета услуг: выявление и ориентация на потребности клиентов. 2. Ценовая политика: гибкая система оплаты консультационных услуг. 3. Продвижение: использование связей с местным сообществом, прямая рассылка, реклама, рекомендации старых клиентов. 4. Информационная система маркетинга: определение типа необходимой информации, информация о рынках услуг (тенденции, изменения, новые возможности, конкуренты), информация о клиентах (прошлые и текущие проекты; летопись контактов; предложения для будущих контактов), информация о новых деловых возможностях (на базе анализа различных рынков, изменений в бизнес-среде, законодательстве и др.), информация о деятельности самой консультационной фирмы (по результатам мониторинга деятельности фирмы), сбор данных (периодичность обновления), анализ информации, выбор удобной формы для хранения, обработки и получения информации. 5.2. Приемы консалтинговой фирмы для создания профессиональной репутации. Для создания профессиональной репутации в распоряжении у консалтинговой фирмы имеется большой ассортимент приемов, подробно описанных в специальной литературе, посредством которых достигаются следующие цели: 1) побуждение интереса к консультирующей фирме и ее продукции, увеличение технической компетенции фирмы в глазах клиентов; 2) создание и усиление имиджа фирмы как профессиональной организации. Основными приемами выступают: получение рекомендаций за счет предоставления безупречных услуг прошлым клиентам; профессиональные публикации (книги для менеджеров и статьи, что предпочтительнее, в специализированных средствах массовой информации; приуроченные к какому-то событию листки и брошюры; информационные бюллетени); краткие сообщения в средствах массовой информации; проведение семинаров по управлению, участниками которых являются потенциальные клиенты; реклама (реклама в специализированной прессе; по радио и телевидению; рассылки рекламных материалов по почте; выставки профессиональных материалов и услуг); профессиональная и социальная деятельность менеджера; ответы на запросы; «холодные» контакты, визиты, елефонные разговоры: консультант обращается к клиенту с предложением продать ему услугу; выбор соответствующего расположения и ранга организации; выбор соответствующего имени и эмблемы организации. План осуществления маркетинговой деятельности консалтинговой компании носит название программы маркетинга, в которой отражается, что должна дать деятельность в этой области и за какой промежуток времени. Фирма индивидуально подбирает для себя приемы маркетинга, объем ресурсов, затрачиваемый на маркетинг, и количество времени, уделяемого этому виду деятельности. В среднем, консультанты затрачивают 20-30% своего времени на маркетинг, что подтверждает важность маркетинга в системе консалтингового бизнеса. Практика проведения маркетинга консалтинговых услуг показывает, что самыми низкоэффективными приемами являются «холодные» контакты, рассылка рекламных материалов почтой, что также можно отнести к одному из видов холодных контактов. Самым же эффективным, как и самым субъективным приемом, являются рекомендации партнеров, коллег, знакомых. Наиболее распространенным среди крупных компаний является профессионально-социальная деятельность. (Например, подразделение консалтинговой фирмы McKinsey Deutschland бесплатно разработало для немецкого футбольного клуба «Бавария» маркетинговую стратегию на 2000 г. Российская крупнейшая консалтинговая компания «ЮНИКОН/МС Консультационная группа» заключила генеральное соглашение о спонсорстве с Государственной Третьяковской галереей, закрепляющее принципы долговременного сотрудничества по широкому кругу вопросов, в том числе совершенствования экономического и финансового управления крупнейшим музеем России.) Маркетинг также направлен на преодоление психологических барьеров потенциальных клиентов, среди которых можно выделить нежелание признать необходимость вмешательства, консультанта, сомнения в компетентности и честности консультанта, страх стать зависимым от консультанта, страх перед непомерно большой оплатой услуг. Эта проблема особенно актуальна для России, так как особенности исторического развития страны обусловили существенный разрыв между потребностью и спросом на консалтинговые услуги. В практике промышленно развитых стран с рыночной экономикой вложения средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов часто рассматривается как гораздо более эффективные, чем покупка машин, оборудования и технологий. В России ситуация кардинально противоположная. При этом большинство предприятий России находятся в тяжелом экономическом положении не в последнюю очередь потому, что они не смогли найти тех форм управления своей деятельностью, которые адекватны экономическим условиям. В этой ситуации особую значимость приобретаем маркетинг всей консалтинговой отрасли в целом. Эффективным, по нашему мнению, представляется уделить внимание функционированию информационной инфраструктуры отрасли, акцентирующей внимание на результативности работы консультантов на практике. Это может обеспечиваться профессиональными ассоциациями. 5.3. Особенности маркетинга консультационных услуг в России В странах с развитой экономикой приглашение внешних консультантов является свидетельством того, что фирма обладает достаточно деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Каковы же перспективы развития консультационного рынка в России? Это зависит от многих факторов и, в первую очередь, от качества предлагаемых на российском рынке консультационных услуг, от умения консультанта работать с клиентом. В России сложилась парадоксальная ситуация, когда имеющийся больший интеллектуальный потенциал в области экономики и управления практически оказался не востребован на микроуровне в период происходящих в стране экономических реформ. Привлечение независимых консультантов пока не получило еще достаточно широкого распространения. Прежде всего за консалтинговыми услугами обращаются следующие виды организаций: • организации с прогрессивно мыслящими, дальновидными руководителями • организации, находящиеся в глубоком кризисе. С развитием ситуации в России менялись и потребности российских руководителей в консультационных услугах. В 1991-1992 гг. на первом месте по спросу на консалтинговые услуги находилось консультирование по внешнеэкономическим связям (проведение переговоров, составление контрактов, таможенные правила и т.д.); на втором - внедрение информационно-компьютерных систем (особенно на базе персональных компьютеров); на третьем - маркетинг (исследование рынка, ассортиментная политика, создание специальных маркетинговых подразделений и т.д.). В 1992-1993 гг. в спросе на консалтинговые услуги господствовали проблемы, связанные с приватизацией (изменение форм собственности, оценка имущества, составление соответствующих документов, проведение конкурсов и аукционов и т.д.). В 1994-1995 гг. на первый план вышли следующие вопросы: решение инвестиционно-финансовых проблем (помощь в обосновании инвестиционных проектов, составление бизнес-планов, помощь в получении кредитов, минимизация налогообложения, составление проектов эмиссии акций); организация работы предприятия в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка); вопросы банкротства; развитие регионов, разработка региональных программ развития. В настоящее время фирмы и предприятия все чаще обращаются за консультациями в области организационного развития: формирование системы управления компанией и совершенствование ее организационной культуры. По-прежнему актуальными для российского бизнеса остаются консультации по налогам и бухгалтерским вопросам, а также юридическое сопровождение бизнеса, в том числе ведение арбитражных дел. Можно предположить, что в условиях финансово-политического кризиса актуальными могут стать вопросы банковских и других трансферов. Сегодня несколько крупных российских структур конкурируют за массовый стандартизированный консалтинг, а через несколько лет можно ожидать деления 80% рынка между тремя-пятью высокотехнологичными лидерами. Расширяется приход в консалтинг PR-структур, подразделений крупных холдингов, учебных организаций, растет количество вновь создаваемых фирм и индивидуальных консультантов. При поступательном развитии экономики спрос на консультационные услуги будет только расти, диверсифицируясь от стандартных массовых услуг до эксклюзивной работы "штучных" специалистов. На современном российском рынке можно выделить четыре центральные области консультирования: финансы, управление, кадры, маркетинг. Особый интерес для отечественного бизнеса представляет область маркетингового консультирования. Так к 2003 г. по оценкам руководителей Российской ассоциации маркетинга (РАМ) рынок маркетинговых услуг достигал 50 миллионов долларов США. Рынок этого вида услуг в целом оценивается как бурнорастущий. Однако давать количественную оценку ему весьма затруднительно, так как отсутствуют объективные данные по объему оборотов участников рынка. По официальным данным на маркетинговом консалтинге его участники зарабатывают 2-2,5% от своего оборота, но, по мнению экспертов того же РАМ, цифра гораздо выше. Несмотря на некоторые негативные тенденции, маркетинговый консалтинг имеет хорошие перспективы развития на ближайшие 10-15 лет. Основная идея маркетингового консультирования как системного подхода к решению задач организации состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Такой подход позволяет экономичнее определить и реализовать рыночные цели предприятия, поскольку прямо направлен на построение эффективного взаимодействия предприятия с рынком, рассматривая внутреннюю оптимизацию как производную от внешней. Это означает, что предпринимателю не надо сначала проводить "ремонт", а затем перепланировку фирмы, принимать решения, которые завтра будут отменены. Предприятие сначала позиционируется на рынке, а затем оптимизируется в соответствии с предполагаемыми целями. К числу основных областей, в которых на современном российском рынке применяется маркетинговое консультирование, можно отнести нижеследующие: 1. Консультирование применяется в областях, в которых невозможно использование собственного персонала. Главным образом это ревизия управления и ревизия маркетинга. Первая необходима для планирования серьезных реформ, вторая может быть планово-периодической процедурой. Преимущество консультанта заключается здесь в значительном опыте (возможность сравнения и сопоставления практической эффективности различных подходов и методов), независимой позиции и незаинтересованности в результате (закончив работу, консультант уходит из организации, а не использует полученные сведения в своих интересах, это дает ему возможность получения информации). Персонал фирмы любой квалификации не даст руководителю объективной оценки, даже следуя наработанной методике исследования, во-первых, из-за личной заинтересованности в результате (даже на успешных предприятиях только 50% важной информации доходит до руководителя); во-вторых, из-за привычности представлений (правильно то, что делалось до сих пор, лучшее - враг хорошего). Экономический эффект получается в виде последующего устранения лишних звеньев, дублированных функций, внедрения оптимальных управленческих технологий и высвобождения управленческого ресурса, повышения эффективности маркетингового комплекса. 2. Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта. Такими мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реинжиниринг предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприятия такого рода носят разовый характер и в то же время могут быть чрезвычайно объемными. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, так как в "нормальном" режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и обеспечивает максимально эффективную работу. Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде экономии средств на непроизводительных затратах, конкурентное преимущество, преимущество во времени; эффективность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия или, например, связанного капитала; корректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы прдотвратит непроизводительные затраты. Консультирование применяется в случаях, когда руководителю необходимо иметь экспертную альтернативную точку зрения: это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе и т. п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается главным образом отсутствием бизнес-проекта как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение о детальной (и дорогостоящей) проработке проекта. 3. Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, но держать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний). Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери эффективности самой кампании. 4. Консультирование используется для обучения персонала в процессе работы. Совместная работа консультанта и персонала заказчика по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта. Консультирование применяется на постоянно-периодической основе в случаях, когда изменения на предприятии про- исходят постоянно и когда решения необходимо принимать быстро. У руководителя просто нет времени проработать ; проблему самому, а незанятых специалистов нужной квалификации на предприятии нет. Эффект достигается в снижении риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей. 5. Консультирование применяется на разовой основе в случаях, когда руководителю необходимо обсудить проблему, получить подсказку извне, так как проблема касается персонала, какое из альтернативных решений предпочесть. Здесь эффект от консультирования связан с ускорением решения проблемы руководителем. Современная ситуация на рынке консалтинговых услуг. Исследование рынка консалтинга, проведенное «Эксперт РА», показало, что наметившаяся тенденция переориентации на средний бизнес далась консультантам дорогой ценой. Выручка ста крупнейших консалтинговых компаний по итогам первых шести месяцев этого года увеличилась на 41% и составила 7,2 млрд. рублей. По сравнению с прошлым годом темпы роста рынка консалтинга снизились на 24 процентных пункта (в первом полугодии 2003 г. прирост составил 65%, а в 2002 г. - 70%). Основная причина снижения темпов роста - перемещение компаний в более скромную ценовую нишу и привлечение дополнительных ресурсов под новые проекты. Это повлекло за собой снижение эффективности деятельности и изменение спроса на основные виды консалтинговых услуг. Так наиболее динамично развивающимся сектором по итогам первых шести месяцев стал стратегический консалтинг (по сравнению с прошлым годом данный сектор вырос на 66%). Рост спроса на данный вид услуг был обусловлен появлением клиентов из новых быстрорастущих областей экономики (страхование, туризм, машиностроение и т.д.). Значительно упали темпы роста ИТ-консалтинга. За год его прирост составил 60%. Это объясняется снижением спроса на глобальные ИТ-проекты. Рост сектора оценочной деятельности за год составил 38%. Сектор налогового консультирования за год увеличился на 45,5%, а юридического - на 13,8%. Данные показатели прироста значительно ниже прошлогодних, так как реструктуризация клиентской базы изменила спрос и на эти виды консалтинговых услуг. Оценочный бизнес (консалтинговые услуги). Сектор производства товаров и услуг за год увеличился всего на 2,5%. А доля данного направления в общей структуре рынка снизилась с 3,3% до 2,4%. Выручка компаний-участников Топ-100, оказывающих услуги в сфере кадрового консалтинга увеличилась за год всего на 2% (против 180% в прошлом году). Объем выручки от консалтинга в области маркетинга и связей с общественностью снизился на 18%. Это объясняется тем, что интерес к данным видам услуг со стороны крупного бизнеса практически иссяк, а со стороны представителей среднего бизнеса пока не возник. .