Психология управления . Часть 2

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ (Вторая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 © РФЭИ © Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. 2 Содержание РАЗДЕЛ 1. ПСИХОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА........................................4 Глава 1.1. Кто такой лидер?............................................................ 4 Глава 1.2. Качества коммерческого лидера...................................6 Глава 1.3. Теории лидерства и стили руководства.......................9 Глава 1.4. Типология лидерства в отечественных исследованиях................................................................................19 Глава 1.5. Успешный руководитель – кто он?.............................22 РАЗДЕЛ 2. ЧТО ТАКОЕ НЛП?.........................................................28 Глава 2.1. Определение НЛП........................................................28 Глава 2.2. Расшифровка НЛП.......................................................29 Глава 2.3. История НЛП................................................................31 Глава 2.4. НЛП в действии...........................................................32 Глава 2.5. Основы НЛП.................................................................34 Глава 2.6. Нейрологические уровни............................................37 Глава 2.7. НЛП в бизнесе..............................................................48 3 РАЗДЕЛ 1. ПСИХОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА Глава 1.1. Кто такой лидер? В нашем сегодняшнем мире не хватает лидеров в полном смысле этого слова. Будь то личная, профессиональная или социальная сфера, или же нечто более своеобразное или творческое, нам везде нужны лидеры. Не быть лидером – это то же самое, что блуждать ночью в огромном лесу без фонаря, компаса и карты. Лидерство – это не только умение вести за собой других, но и умение управлять собственной жизнью. Мы можем прожить всю жизнь, следуя за кем-нибудь, претворяя в жизнь чужие желания, потребности и мечты, принося в жертву свои собственные. Мы можем достичь того уровня развития, который поставили перед собой другие. Мы теряем большую часть своей способности самостоятельно определять каждый шаг своей жизни, а наша «личная сила» и «лидерство» оказываются не в наших руках, где они должны находиться, а в руках окружающих нас людей, культуры и общества. Даже между специалистами, теоретиками и практиками до сих пор продолжается спор на тему: «лидерами рождаются» или же «лидерами становятся». Да, некоторые из них могут убедить нас в том, что кто-то, несомненно, от рождения обладает некой «экстраординарной особенностью», которая делает его лидером, в то время как другие убеждены, что при условии определенного правильного сочетания образования, подготовки и имеющегося опыта лидера можно «создать» и сформировать. Как видите, даже так называемые «эксперты» по лидерству не могут прийти к единому мнению по вопросу о том, «что есть что». Понятия «лидер» и «руководитель» похожи по значению, поэтому часто употребляются как синонимы. Но они не тождественны. Лидерство — это психологический феномен, тогда как руководство — сугубо управленческий. Лидер спонтанно занимает доминирующее положение в группе с явного или скрытого согласия большинства ее членов. Его влияние и 4 авторитет имеют в основном неформальный характер. Руководитель — это формальный начальник, занимающий официальную должность. Поэтому фактический лидер группы не всегда является ее официальным руководителем и наоборот. В современном лексиконе человека, представителя делового мира, лидерство определяется как «способность вдохновлять и пробуждать желание работать». Возникает законный вопрос: «У кого?» — Конечно же, у своих сотрудников. Но чтобы понимать истинное значение лидерства, нам необходимо глубже вникнуть в суть слова. Один момент, который был установлен после долговременных исследований психологов, показал, что любая группа людей, выброшенных на необитаемый остров, на поединок с дикими зверями, просто на поле для игры, сама себе находит и выбирает лидера, которого каждый из них будет слушаться, уважать, поддерживать и выполнять его задания. И выбор лидера не зависит от уровня интеллекта и возраста участников команды. Для того чтобы быть лидером, простого желания не будет достаточно: человек, изъявивший подобное желание, должен, кроме оного, иметь еще несколько характерных черт, которые бывают только у истинного лидера. В противном случае этот человек потерпит неудачу, ибо быть лидером трудно. В деловой практике по прошествии времени исследования и история показали, что лидером может стать любой человек. Но даже здесь простого желания им стать было недостаточно, ибо еще требовалось желание учиться и развивать в себе способности, помогающие в лидерстве. Это желание должно быть основано на сильном желании и истинном голоде успеха. Лидер — это человек, который построил себя сам. Быть лидером нигде не научат — чтобы стать лидером, не надо заканчивать институтов или курсы. Лидерами просто становятся, если у вас есть желание, кто-то, заметив его, поощряет вас, дает вам возможность самореализации, следовательно, вы сможете реализовать свои способности. 5 Глава 1.2. Качества коммерческого лидера Энтузиазм Согласитесь, даже с простым энтузиазмом человек может достичь небывалых высот. Это и является первой необходимой чертой для развития лидерских навыков в человеке. Для того чтобы породить в себе энтузиазм, в первую очередь необходимо найти вещь или область, от которой человек приходит в восторг, в которой этот человек хотел бы добиться небывалого успеха. Часто в практике развития энтузиазма необходимо упорство. Очень много примеров, когда человек с огнем в глазах и душе начинает дело, берется за него с большими надеждами, но при первом неудачном опыте быстро и без колебаний отказывается. Этот человек не может быть лидером, потому как его энтузиазм поддельный, а не искренний. Настоящий энтузиазм, который характерен для настоящего лидера, – тихий и невзрачный, потому как это чувство у него присутствует, и он им не кичится. Простые девизы для того, чтобы найти и определить в себе энтузиазм: «Я могу сделать это! Я могу сделать это!» Только в таком случае человек может добиться поставленных целей. Если человек чувствует, что работа, которой он занимается, проста для него, он старается сделать все возможное, чтобы эта работа приобрела для него иной характер, и появился интерес. Тогда у него и появится интерес, только в этом случае он сможет добиться успехов на этом поприще и стать лидером области, что, возможно, утолит его голод лидерства. А если нет, то это — человек с большими амбициям, и он способен на многое. Храбрость и отвага Любой человек, который старается стать лидером, должен быть храбр душой и телом. Только тогда он сможет преодолеть преграды, которые встречаются на его пути. Храбрость и отвага необходимы в ситуациях, когда человеку необходимо «взять», т.е. захватить то, к чему он стремится. Каждую проблему, которая встречается на пути к успеху и благосостоянию, истинный лидер должен преодолевать с мужеством, характерным только для настоящего амбициозного человека. Подлинный лидер к каждой проблеме относится как к очередному испытанию, с помощью 6 которого он сможет заработать выигрышные очки. И подходит к решению, как к новому сражению, из которого он обязательно выйдет победителем. Храбрость лидера проявляется не только в преодолении возникших проблем, но и в преодолении самого себя, т.е. своих принципов и догматов. Это означает иметь сильный характер, всегда делать то, что пообещал, что сказал. Это означает, что человек-лидер проходит через все стены и испытания только победителем, вне зависимости от того, какого они характера, делового или личностного. Вера Важным требованием для лидера любой эпохи и области является вера. Потому как если в нее не верит сам лидер, как он может требовать ее от тех, кто его окружает. В современном мире невозможно быть 100% уверенным в том, что делаешь, в том, что человек, с которым ты говоришь, не подведет тебя завтра недальновидным решением или действиями. Лучший вариант в таком случае – проверка на веру. Если ваш собеседник уверен в своих словах и может нести ответственность за свои слова и действия, то вы можете работать с ним плодотворно. Большее требование, чем требование веры в дело или успех его, требование для лидера – вера в самого себя, в свои силы и возможности и умение заставить поверить в себя окружающих его людей. Уверенный в себе лидер, никогда не навязывает свою мысль своим подчиненным, просто они (подчиненные) всегда уверены в правоте его мыслей и решений. Храбрый и сильный лидер всегда готов и открыт к новым обсуждениям и подходам, к новым решениям вопросов. Потому как при помощи них он на ходу может внести изменения в дело. Лидер никогда не говорит о заоблачных планах, которых ему не достичь, потому что это просто вопрос времени, и эти цели хранятся в его долгом ящике. Он никогда не делает того, в чем не уверен абсолютно. Он всегда смотрит на вещи реально, с трезвой точки зрения. Интегрированность Лидер – человек слова. Он всегда сдерживает данные обещания, никогда не подводит людей и всегда пунктуален. Он 7 всегда деликатен и точен в своих высказываниях, вне зависимости от того, с кем он говорит: будь то подчиненные, или партнеры, или просто его родные. Причиной того, что лидер всегда сдерживает свои обещания, является хорошая работа его ума, потому как он не принимает свои решения и не дает обещаний опрометчиво, он всегда обдумает и взвесит все «за» и «против» перед тем как сказать. Он всегда принимает свои решения, исходя из своих способностей. Лояльность Она важна всегда при общении с партнерами, потому как без нее нельзя добиться хороших показателей. Лояльность также важна и при общении с другими людьми из своего круга. Потому как нельзя лидеру высмеивать кого-то, говорить его недостатки в открытую, перед всеми. Потому что таким образом он пошатнет репутацию высмеиваемого в глазах его сослуживцев. Но при этом вся его лояльность не означает его мягкотелости — лидер никогда не прощает ошибок, он может сделать замечание в личном порядке, т.е. тет-а-тет, но это замечание будет дорого стоить провинившемуся. Истинный лидер никогда не завидует успеху своих конкурентов, потому как зависть присуща только слабохарактерным людям. Еще одна часть лояльности – чувство ответственности за благосостояние своих подчиненных. Лидер никогда не оставит своего подчиненного в беде, потому как знает цену своему специалисту. И он делает это не из корысти, а просто из присущих ему человеческих ценностей. Интересы Трудно описать значение слова «дружелюбие» в двух словах. Даже большие толковые словари не могут вкратце описать это слово. Но, несмотря на всю трудность, это чувство характерно для лидера. Потому что он уверенный в себе человек и не боится никого, поэтому он со всеми дружелюбен, даже со своими конкурентами, которых, естественно, много. Лидеру присущи взаимоуважение ко всем людям, вне зависимости от их вероисповедания, расы или возраста. Хотя к данной ситуации не применишь слово «дружелюбие» в полном его смысле, но оно подразумевает уважение и понимание. 8 Юмор, присущий лидеру Лидер не должен быть душой компании. Но его присутствие всегда ощутимо, будь то корпоративная вечеринка или простая посиделка с друзьями. Шутки и реплики лидера всегда остроумны, и во многих ситуациях они мотивируют человека. Глава 1.3. Теории лидерства и стили руководства Итак, какую-то тонкую взаимосвязь между личными характеристиками и лидерскими способностями можно обнаружить. Но в целом очень трудно предсказать, насколько хорошим лидером будет человек, только на основании его личностных черт. Поэтому со временем исследователи стали склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать одни лишь черты личности. Нужно учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются. Это не значит, что свойства личности вообще не влияют на шансы стать лидером. Просто нужно рассматривать как личность человека, так и характер ситуации, в которой ему или ей приходится играть лидерскую роль. Согласно этой точке зрения, для того чтобы стать эффективным лидером, не нужно быть «великим человеком». Скорее, нужно оказаться подходящим человеком в подходящем месте и в подходящее время. Лидер не может быть таковым всегда и везде. Он может проявить свои лидерские качества только в подходящей ситуации. Например, руководитель предприятия может очень успешно действовать в одних ситуациях и терпеть неудачи в других. Рассмотрим пример Стива Джобса, в возрасте 21 года основавшего вместе со Стефаном Возняком легендарную компанию «Эппл компьютерс». Эксцентричный Джобс меньше всего был похож на традиционного корпоративного топменеджера. Он воспитывался контркультурой 60-х годов, и к компьютерам обратился, уже имея за спиной путешествие в Индию и жизнь в коммуне. В те дни, когда еще не было никаких персональных компьютеров, необычный стиль Джобса был как раз тем, что нужно для создания новой индустрии. В течение пяти 9 лет он превратился в лидера корпорации стоимостью несколько миллиардов долларов. Оказалось, однако, что неортодоксальная манера Джобса плохо подходит для тонкого и сложного дела управления большой корпорацией в условиях рыночной конкуренции. Компания «Эппл» начала терпеть убытки, проигрывая в соревновании с конкурентами. В 1985 году Джобс был вынужден уйти из дела под нажимом Джона Скалли, человека, которого сам Джобс когда-то пригласил руководить своей фирмой. Интересно, что спустя несколько лет компанию «Эппл» опять возглавил Стив Джобс. Это произошло тогда, когда перед компанией встала необходимость произвести технологический рывок: качественно улучшить операционную систему своих «Макинтошей», восстановить доверие клиентов и прежнее положение на рынке. Наверное, вы уже поняли, что корпоративный лидер, который хочет оставаться эффективным длительное время, должен уметь быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам и гибко варьировать свое поведение. Получается это не у всех. Точнее — у очень немногих. Гораздо чаще руководитель зацикливается на одном стиле поведения, который, например, оказался эффективным в дни становления компании, но совершенно не подходит для периода интенсивного роста и удержания завоеванных позиций. В результате фирма со временем теряет способность конкурировать на рынке. Еще один характерный пример — печальная судьба легендарного Джона Акерса, исполнительного директора IBM, бесславно уволенного из корпорации в 1993 году после многих лет яркой и успешной карьеры. Сделав в 1980-х годах IBM флагманом компьютерной индустрии, Акерс оказался не в состоянии справиться со стремительными технологическими изменениями, которые охватили компьютерную промышленность с начала 90-х. Не случайно в современном западном HighTech-бизнесе редко бывает, чтобы топ-менеджмент благополучно почивал в своих креслах более пяти лет. Периодическая «смена караула» позволяет корпорациям оставаться динамичными, адекватно ориентироваться в быстро меняющемся мире. Существует несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера и на 10 ситуации, в которой он действует. Наиболее известная — это ситуационная теория лидерства (contingency theory of leadership) Фреда Фидлера (Fiedler). Ситуационный подход Ситуационная теория лидерства утверждает, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два больших типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго — на взаимоотношения. Лидер, ориентированный на задачу (taskoriented leader), больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля — это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными. Лидер, ориентированный на взаимоотношения (relationship-oriented leader), в первую очередь интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т.д. Разумеется, позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей может ориентироваться одновременно и на работу, и на человека. Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой. Все зависит от обстоятельств и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. Это краеугольный камень его ситуационной теории. В ситуации «высокого контроля» у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации «низкого контроля» имеет место обратное — у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и работа, которую должна выполнить группа, определена неясно. 11 Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко, и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя в руках большая дубина, но ее все любят». Здесь лидер, сконцентрировавшийся только на выполнении задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения: «Большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются». Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство (или оскорбление подчиненных) — это не одно и то же. В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание «неполадкам», возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее успешно. Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера. Когда мы обсуждали характеристики лидеров, ориентированных на задачу и ориентированных на взаимоотношения, не напомнило ли это вам что-нибудь? Признайтесь честно: не показалось ли вам, что лидеры-мужчины более склонны ориентироваться на задачу, а лидеры-женщины — на отношения? Если это так, то вы далеко не одиноки: гендерные (т.е. полоролевые) стереотипы относительно лидерского стиля мужчин и женщин распространены очень широко. Считается, что 12 женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров, которые не особенно обращают внимание на чувства своих подчиненных и намного меньше беспокоятся об их взаимоотношениях. Соответствуют ли такие гендерные стереотипы действительности? Психологи изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины. Возможно, это происходит потому, что женщины обладают лучшими навыками общения. Это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы. Значит ли это, что женщины — лучшие руководители, чем мужчины? Как мы можем предположить исходя из ситуационной теории лидерства, это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например в сфере образования. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность решительно отдавать приказы и осуществлять контроль, например в армии. Прежде чем сделать далеко идущие выводы из этих данных, мы должны учесть некоторые дополнительные факторы. Вопервых, найденные различия не так уж велики. Есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный» (мужской) стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины. Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно 13 лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий? Старая мудрость говорит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть «в два раза лучше, чем мужчина», чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле. Если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это проявляется особенно ярко в случаях, когда оценки делают мужчины. Психологи Дор Батлер и Флоренс Гейс (Butler & Geis) просили своих ассистентов, девушек и юношей, сыграть роль лидера в группе студентов, обсуждающих проблему из области бизнеса. Лидеры — и юноши, и девушки — были настойчивы, но дружелюбны и решительно брали дискуссию в свои руки. Как остальные члены группы реагировали на такого лидера? Результаты оказались неутешительными для женщин. Когда мужчина утверждался во главе группы и действовал настойчиво, другие члены группы реагировали благосклонно. Если же подобным образом действовала женщина, то члены группы, особенно мужчины, реагировали гораздо более негативно. Получается, что мужчины чувствуют себя очень неуютно, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно позволяют себе мужчины. Поведенческий подход В теории лидерства существует так называемый поведенческий подход. Согласно данному подходу, эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. 14 Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства — авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип — тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто — и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д. Существует также третий основной стиль руководства — демократичный. Для авторитарного руководителя характерно то, что управление строится на следующей системе установок: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Для демократичного руководителя характерна система других управленческих установок. Труд — процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 15 Различия трех стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности, что можно проиллюстрировать данными, представленными в таблице 1.1. Таблица 1.1 Характеристика основных стилей руководства Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Стили руководства Авторитарный (автократичный) Демократичный Либеральный Приемы принятия решений Единолично решает вопросы Перед принятием решения советуется с подчиненными Ждет указаний от руководства или решения совещания Способ доведения решения до исполнителей Приказывает, распоряжается Предлагает, просит Просит, упрашивает Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственност ь Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отношение к подбору кадров Боится квалифицированны х работников Отношение к недостаткам собственных знаний Все знает, все умеет Стиль общения Держит дистанцию, не общителен Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Отдает инициативу в руки подчиненных Подбирает деловых, Подборо грамотных м кадров не работников занимается Пополняет свои Постоянно повышает знания и свою квалификацию, поощряет эту учитывает критику черту у подчиненных Боится общения, Дружески настроен, общается с любит общение подчиненными только по их инициативе Ровная манера поведения. Мягок, Постоянный покладист самоконтроль 16 Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Отношение к моральному воздействию на подчиненных Стили руководства Авторитарный (автократичный) Демократичный Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам Использует различные виды стимулов постоянно Либеральный Требует формальной дисциплины Нетрадиционные подходы Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили управления характеризуются различной адекватностью и дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства — адаптивным, приспособляемым к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей степени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучшего для них стиля, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельности. «Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-либо один стиль управления». «...Скорее, руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния». Лучший стиль руководства поэтому — адаптивный, или, по выражению К. Аржириса, «стиль, ориентированный на реальность». Он указывает, что «эффективные руководители — это те, кто может вести себя поразному в зависимости от требований реальности». Современные исследования в данной области характеризуются и новыми, нетрадиционными подходами к 17 проблеме стилей руководства. В частности, это установление и описание партисипативного стиля руководства и управления. Общая идеология партисипативного («соучаствующего») управления конкретизируется в следующих основных чертах: • регулярные совещания руководителя с подчиненными; • открытость в отношениях руководителя с подчиненными; • вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; • делегирование руководителем подчиненным ряда своих полномочий; • участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; • создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения (например, практика работы «кружков качества», рабочих комитетов, автономных рабочих групп); • предоставление работникам возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов. Партисипативный стиль обычно дает наиболее высокие показатели организационного функционирования, в силу чего многие исследователи склонны рассматривать его как тот идеал «абсолютно лучшего» стиля, который так долго старались найти в предшествующих подходах. Вместе с тем данный стиль, к сожалению, применим далеко не всегда, поскольку требует очень высокой квалификации и руководителя, и подчиненных, а также наличия ряда организационных условий. Так, показано, что способные к его реализации руководители — это, как правило, люди старшего возраста; достаточно уверенные в себе и умудренные жизненным опытом; с высоким культурнообразовательным уровнем; ценящие способности и предложения подчиненных; ориентированные на оценку с их стороны; ожидающие от них творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Наконец, следует отметить, что в ряде исследований (особенно в японской школе менеджмента) возникло и 18 оформилось понятие новаторски-аналитического стиля управления. Ему присущи следующие главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа альтернатив и идей, быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мнения других, терпимость к неудачам. Глава 1.4. Типология лидерства в отечественных исследованиях В отечественных исследованиях существуют две главные закономерности: наличие специфической типологии лидерства и особенности отношений между ролью лидера (как правило, неформального) и ролью руководителя (формального лидера). Существует несколько типологий лидерства. Они различаются по критериям, положенным в основу выделения типов, а также по особенностям тех групп, в отношении которых выделяются типы лидерства. Так, Б.Д. Парыгин предложил выделять роли лидера по трем критериям. Во-первых, по содержанию деятельности — лидер-вдохновитель и лидерисполнитель. Во-вторых, по стилю активности (методам поведения) — авторитарный и демократический лидер. Втретьих, по характеру деятельности — универсальный и ситуативный лидер. Л.И. Уманский посредством комбинации этих трех критериев предложил различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидергенератор эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец. И тот, и другой подход содержат, однако, конкретные варианты двух, как правило признающихся основными, типов лидера — инструментального и эмоционального лидера. Первый выделяется на основе личных способностей и вклада в осуществление общей деятельности группы. Второй — на основе особых, притягательных для группы личностных качеств, способствующих установлению комфортных межличностных отношений в ней. 19 Типология лидерства активно разрабатывается и на материале изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и значимость именно неформального лидерства особенно выражены и важны. Одна из предложенных типологий, например, включает следующие типы лидерства. Диагност — способен к быстрой оценке сильных и слабых сторон проекта и оперативной оценке сложных ситуаций. Терпим к ошибкам других (в их представлении он самоуверен, бескорыстен, свободен от «рефлексивной интеллигентности»). Фанатик — самозабвенно увлечен своей научной работой, требует от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя резко и считается неуживчивым. Пионер (инициатор) — быстро реагирует на перспективные проблемы, удачно стимулирует деятельность других, честолюбив, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству, избегает решения задач, требующих усидчивости. Эрудит (схоласт) — наделен исключительной памятью, отличается повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности, предпочитает не показывать свою широкую информированность. Окружающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно решительным в суждениях. Техник (ремесленник) — исходя из реальных оценок своих возможностей не берется за проблемы, которые не в состоянии решить; способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения своих коллег. Независимый — стремится к инициативному решению проблемы, полагается только на себя, к коллективной научной работе относится скептически. В практике управления возможны два основных варианта отношений формального и неформального лидера (неформального лидера и формального руководителя). Они могут либо совпадать в одном лице, либо нет. Какой вариант лучше для управлений? Это — один из наиболее сложных вопросов, на который нет и, по-видимому, не должно быть однозначного ответа. Обычно считается, что в целом соединение руководства и лидерства в одном лице является более оптимальным вариантом. 20 Вместе с тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот вариант будет действительно оптимальным, если позиция формального руководителя совпадает с позицией делового (инструментального) лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью эмоционального лидера не только не ведет к высокой эффективности управления, но может быть и негативным фактором. Наименее удачным, но и более часто встречающимся вариантом является несовпадение роли руководителя и неформального лидера (как инструментального, так и эмоционального). Кроме того, практически любая организация, в особенности — достаточно крупная, включает множество неформальных групп (группировок, «клик», «подклик»). Каждая из них имеет своих неформальных лидеров, а один руководитель не может занимать по отношению к различным группам и их лидерам тождественные позиции. Поскольку неформальные группировки — это объективная реальность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения и «разгона»), а использовать их в целях формальной организации. Организация в целом является формальной структурой неформальных групп. Как и любая иная структура, она должна быть построена оптимальным образом. Одним из наиболее известных способов достижения этого является выдвижение руководителем на ведущие должности (для каждой из групп, входящих в организацию) тех людей, которые уже выдвинулись в них на позиции лидера («подбор снизу», а не «назначение сверху»). Они могут быть на первых порах не вполне удобны руководителю. Однако лишь через это может быть достигнут более значимый результат — адекватное включение неформальной группы в формальную организацию, налаживание отношений руководителя с ней. Здесь уместно вспомнить уже отмечавшееся выше правило руководства: «опереться можно лишь на того, кто оказывает сопротивление». Назначение удобных («не сопротивляющихся») руководителей в те или иные уже сложившиеся группы дает сиюминутную выгоду, но негативно в долгосрочной перспективе. 21 Следует отметить также, что существуют представления о так называемых метафорических типах руководителя. Они интегрируют в себе черты как формального, так и неформального лидерства. «Отец»: проявляет большую и повседневную заботу о подчиненных; как правило, обладает большим жизненным и профессиональным опытом; самолично наказывает и поощряет; любим и уважаем подчиненными. «Свой человек»: пользуется повышенным доверием подчиненных и считается ими «одним из нас» и «лучшим среди нас»; он — эмоциональный лидер; разрешительство — его излюбленный стиль. «Сухарь»: педантичен, пунктуален, требователен; во всем руководствуется интересами дела и законом. Хорошо работает, но подчиненные его не любят, считая «надзирателем». «Бюрократ»: сторонник репродуктивного, основанного на прошлом опыте и нормативных установлениях управления; сильный тормоз для любых инноваций. Авторитарен и технократичен; люди понимаются им как необходимое, но часто нежелательное средство выполнения задач организации. Он убежден, что основная причина всех трудностей и проблем организации — это наличие в ней людей. Как правило, держится в коллективе до тех пор, пока его «держат сверху». Глава 1.5. Успешный руководитель – кто он? Американские психологи Джозеф Кенджеми и Казимир Ковальски провели исследования особенностей поведения 100 действующих руководителей высшего звена. Они обнаружили ряд лидерских качеств, общих для всех успешных топ-менеджеров. 1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации. 2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства по психологическому тесту Эдвардса для успешно 22 3. 4. 5. 6. 7. действующих руководителей нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Им присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Они схватывают суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей. Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться, при этом они активно интересуются всеми доступными данными. Их не пугает несогласие с ними других. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он 23 добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет сдерживать свою враждебность и агрессивность. 8. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда начать — это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, — способность рисковать. 9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью, без физических и интеллектуальных возможностей. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости. 10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице. 11. Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Им свойственна эмпатия (сопереживание). Они способны поставить себя на место другого и испытать его чувства. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным радаром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги. 12. Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть как 24 таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое они внушают. Они не стремятся занять как можно больше руководящих постов, зная, что их влияние и так достаточно и им не требуется применять власть для достижения успеха. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная уверенность в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий. 13. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Они умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощными и нетребовательными. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения. 14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление — не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой. 15. Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся в их распоряжении фактов, они придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет вразрез с его взглядами и убеждениями. 25 16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый данный момент на единственной проблеме: он может решать одновременно несколько задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов. Стремящийся к успеху руководитель развивает в себе гибкость, понимая, что очень легко оказаться ограниченным своими предпочтениями и увлечениями. 17. Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляется со стрессами. Он понимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни, и управляет своей жизнью и своим временем. Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять собой. Он хорошо чувствует себя при таком образе жизни и с удовольствием предвкушает все, что ждет его впереди каждый день. Чувствуя действие стресса, он знает, что предпринять, чтобы избежать урона для здоровья. 18. Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что преподнесет ему новый день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели. Целью обычно является осуществление мечты: мечты о том, чем станет его корпорация; мечты о том, чем станет вся его жизнь. Лидер любит и умеет — часто философски — говорить о своей мечте. Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель. 19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и влияние на благо общества. Он серьезно относится к лежащей на нем ответственности, например, по охране окружающей среды. Лидер отдает свое время, силы и энергию улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении ресурсы. 26 20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное. Они легко находят разнообразные возможности. Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других. 21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет — во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно предпринимает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно поверяют ему свои горести и заботы, только личностная цельность лидера делает это возможным. Но, может быть, правы и те исследователи, которые считают, что отличие лидера от других состоит не в наличии у него особых черт, а в наличии у него более высокого уровня влияния, т.е. лидером рассматривается тот человек, который в наиболее полном виде воплощает в себе ценности группы, которые особенно значимы для групповой деятельности. Поэтому можно сказать, что лидером может стать каждый человек, у которого будут сильные мотивы влияния на других, и это влияние будет встречено одобрением. Психология лидерства — это не только одна из наиболее важных глав теории управления, но и одно из наиболее интенсивно развивающихся ее направлений. 27 РАЗДЕЛ 2. ЧТО ТАКОЕ НЛП? Глава 2.1. Определение НЛП Давайте поставим перед собой следующую задачу: описать слона так, чтобы человек, ни разу в жизни не видевший этого животного, представил себе, как оно выглядит, какие звуки издает и как ведет себя. В зависимости от способностей и фантазии человека можно получить следующие определения: • «Оно издает странные громкие звуки, похожие на те, что издают вместе заводской гудок и труба»; • «Оно огромно — почти что с грузовик!»; • «Оно засасывает воду через длинный гибкий шланг — и вместе с ней все остальное»; • «Из его лица торчат толстые белые иглы»; • «Оно может весить почти четыре тонны»; • «Оно серое и морщинистое». • Все описания, приведенные выше, справедливы, но ни одно из них не дает полного представления о великолепном, могучем животном. • То же самое можно сказать и об НЛП. У этой науки множество граней, и сейчас мы познакомим вас лишь с несколькими определениями, которые давались ей на протяжении многих лет. • «Наука об изучении и постижении мозговых кодов». • «Процесс анализа совершенного поведения человека, который позволяет любому повторить достигнутые кем-то замечательные результаты». • «Изучение структуры субъективного опыта». • «Модель общения, которая основывается на выявлении и использовании стандартов мышления, влияющих на поведение человека и позволяющих повысить качество и эффективность его жизни». • «Концепция и методология, с помощью которых создается ряд полезных приемов». 28 • • • • • • • • «Модель того, как человек получает информацию, хранит и использует ее». «Революционный подход к человеческому общению и развитию». «Различие, которое порождает различие». «Технология моделирования, объектом исследования которой является набор факторов, которые определяют различие между поведением гения и среднего человека в одной и той же сфере деятельности». «Система описания, реструктурирования и трансформации действий и познавательной способности человека по отношению к миру, в котором он живет». «Набор процедур, мерилом ценности которых является их полезность, а не истинность». «Стратегия ускоренного обучения, позволяющая выявлять и использовать стандарты, существующие в окружающем мире». «Руководство по использованию мозга». Глава 2.2. Расшифровка НЛП Итак, это наука, процесс, изучение, модель, набор процедур, руководство, система, концепция, стратегия, технология. Неудивительно, что некоторые не в состоянии увидеть перспективу НЛП и его сущность. Отсутствие конкретного определения или описания означает, что каждый может дать собственное и, как вы очень скоро убедитесь, совершенно не похожее на остальные. Точно так же, как вы начали получать представление о слоне, читая описания, приведенные в начале, вы уже начали понимать, что такое НЛП. Возможно, самый простой способ объяснить, что же такое НЛП, будет сказать, что это форма прикладной психологии. Такое определение нельзя назвать всеобъемлющим, но именно таков аспект использования многими людьми этой науки. НЛП помогает им достигать поставленных целей и добиваться успеха в личной жизни и профессиональной карьере. 29 Еще одна проблема, связанная с НЛП, — это техническая природа самого названия. К счастью, сегодня подобное уже никого не пугает. Однако многие и сейчас при упоминании нейролингвистического программирования удивленно поднимают брови. Хотя многим хотелось бы, чтобы этой науке дали более простое, понятное название. Давайте же посмотрим, что означают эти страшные и непонятные слова. Нейро Частица «нейро» указывает на причастность к неврологии, то есть обработке информации, получаемой от пяти органов чувств и поступающей в мозг посредством нервной системы. Лингвистическое Этот термин связан с использованием языковых систем — не только слов, но и систем символов, включающих в себя жесты и позы, для кодирования, организации и понимания смысла нашего внутреннего представления о мире, а также для общения — как внутреннего, так и внешнего. Программирование Термин «программирование» связан с обработкой информации. Чаще всего он применяется в мире компьютеров для описания способов хранения, кодирования и обработки информации. Путем удаления, обновления или установки нашего психического программного обеспечения мы можем изменять собственный образ мышления, а следовательно, и действия. Связав все три термина воедино, вы получите определение нейролингвистического программирования. Эта наука самым тесным образом связана с процессами создания нашего личного опыта — внутреннего представления о внешнем мире «реальности» посредством языка и собственных нейронов. Мы воспринимаем мир через пять чувств: зрение, слух, осязание, обоняние и вкус. Поскольку информации поступает очень много, мы сознательно или бессознательно удаляем то, на что нам не хочется обращать внимание. Мы фильтруем информацию, опираясь на опыт прошлого, а также на собственные ценности и убеждения. Результат подобной фильтрации оказывается неполным и неточным, поскольку в самом начале многие важные элементы были удалены, а 30 остальные обобщены или искажены. Отфильтрованная информация образует нашу внутреннюю карту, которая влияет на физиологию человека и «состояние бытия». Естественно, что такая карта влияет и на наше поведение. Глава 2.3. История НЛП Сердцем НЛП является «моделирование» человеческого совершенства. Эта наука возникла в начале 70-х годов XX века. Основателями НЛП можно считать Ричарда Бандлера и Джона Гриндера из университета Калифорнии. Бандлеру, студенту математического факультета, увлекавшемуся компьютерами, попали в руки аудио- и видеокассеты с записями семинаров Фрица Перлза, отца гештальттерапии, и Вирджинии Сатир, основоположницы семейной терапии. Бандлер обнаружил, что, копируя определенные аспекты поведения и речи этих людей, ему удается достичь аналогичных результатов. Тогда он решил создать группу гештальттерапии в студенческом кампусе. Джон Гриндер, профессор лингвистики, заинтересовался способностями Бандлера. Он сказал студенту: «Если вы объясните мне, как делать то, что вы делаете, я объясню вам, что именно вы делаете». Джон Гриндер совместно с Джудит Делозье и другими учеными разработал «Новый кодекс» НЛП. Если «классический», или «старый», кодекс НЛП сосредоточивался преимущественно на лингвистике, гештальттерапии и системной теории, «Новый кодекс» опирался на информационную теорию и книги Карлоса Кастанеды. В результате были созданы новые модели, стандарты и приемы, в том числе позиции восприятия. В те дни одним из наиболее активных соратников Гриндера была Кармен Бостик Сент-Клер. Студент калифорнийского университета Роберт Дилтс был одним из первых последователей Бандлера и Гриндера. Он сразу же воспринял новые идеи. Именно он разработал и опубликовал огромное количество стандартов перемен и моделей. 31 В XXI веке НЛП продолжает развиваться. Каждый год появляются все новые модели и приемы, а количество разработчиков и увлеченных новой наукой растет с каждым днем. Глава 2.4. НЛП в действии Изначально НЛП применялось для повышения эффективности терапии. Неудивительно, что основной интерес к этой науке проявили люди, занимавшиеся соответствующими и смежными профессиями. Применение НЛП позволяло эффективно бороться с фобиями, избавлять людей от нежелательных привычек и справляться с травмами. НЛП использовали для снятия стресса, повышения уверенности в себе и борьбы с различными проблемами обычных людей. Но по мере развития НЛП сфера применения этой науки значительно расширялась. Первоначально крупный бизнес сопротивлялся внедрению нового течения, но затем принял его с распростертыми объятиями. Концепции и процессы НЛП сегодня составляют суть многих программ переподготовки в известных фирмах. Поскольку НЛП в основном сосредоточено на полезных в реальной жизни навыках и умениях, изучение этой науки позволяет отдельным людям и целым командам достичь поставленных перед собой целей в области менеджмента, продаж, общения, продвижения новых товаров и обучения. Принципы НЛП могут применяться в любой сфере человеческой деятельности, поэтому сегодня они используются также в образовании, здравоохранении и спорте. Надо сказать, что своим успехом НЛП обязано тем великолепным результатам, которых с его помощью добиваются отдельные люди. Тысячи людей во всем мире читают книги по НЛП, посещают семинары и курсы, и это помогает им добиваться поставленных перед собой целей. Что же НЛП может дать вам? Вот лишь некоторые результаты, которых вы вправе ожидать: • НЛП поможет вам понять, чего вы хотите и как этого добиться. • НЛП поможет вам построить хорошие, прочные личные отношения. 32 • НЛП наделит вас уверенностью в себе и значительно повысит вашу самооценку. • НЛП укрепит вашу способность общаться с другими людьми. • НЛП сделает вас хозяином собственной жизни. • НЛП поможет вам функционировать на пике своих способностей. • НЛП изменит ваши убеждения о себе и об окружающем мире. • НЛП пробудит в вас творческое начало. • НЛП поможет вам добиться личных и профессиональных целей. Обретя контроль над собственными мыслями, вы сможете полностью отказаться от негативного мышления и достичь таких результатов, которые сегодня кажутся вам невозможными. А теперь проведем опыт... Но для этого нужно применить принципы НЛП на практике. Хотя читать книги по НЛП тоже полезно, настоящих результатов можно достичь только в реальной жизни. Давайте прямо сейчас проведем эксперимент, который покажет вам, насколько эффективны совершенно простые приемы. Для начала вспомните что-нибудь не совсем приятное. Вспомните, как вам не удалось добиться желаемого результата, как вас постигло разочарование. Вспомните моменты, когда вы чувствовали себя несчастным или запутавшимся. Мысленно вернитесь к произошедшему, попробуйте увидеть, услышать и почувствовать все то, что случилось с вами тогда. А теперь станьте режиссером собственного ментального кино. Вы можете изменить все, что захотите. Может быть, вам легче будет представить эту ситуацию в виде мультфильма. Снова мысленно вернитесь к неприятному опыту, но на этот раз прокрутите его, словно это «Том и Джерри» или «Симпсоны». Можете озвучить роли людей, присутствующих в вашем воспоминании. А теперь попробуем добавить музыку. Выберите то, что вам нравится. Музыка может напоминать игру тапера, озвучивавшего старые немые фильмы. Прокрутите в памяти прежнее 33 воспоминание в сопровождении музыки, настроенной на желаемую громкость. То, чем вы занимаетесь, называется «перекодированием» данного воспоминания, хотя вам и незнаком подобный термин. Постепенно ваши чувства, связанные с воспоминанием, изменятся. Воспоминание перестанет тревожить вас, а ощущение дискомфорта заметно ослабеет. А теперь вспомните другую ситуацию. Вспомните, как вы ссорились или спорили с другим человеком, оживите чувства, возникшие тогда в вашей душе. А теперь прокрутите воспоминание снова, на сей раз избрав себе роль спортивного комментатора. Представьте, что вы сидите над сценой и описываете все, что происходит между вами и другим человеком. Поскольку ваша задача — не только информировать слушателей, но еще и развлекать их, вам захочется подчеркнуть все то, что покажется интересным или необычным. Меняя свои воспоминания, восприятия, убеждения и мысли, мы можем полностью изменить свой образ действий. Новое поведение позволит нам жить той жизнью, какая нам нравится. И в этом сила НЛП. Глава 2.5. Основы НЛП Подобно любой другой форме прикладной психологии, НЛП оперирует определенным набором убеждений и отношений, которые в сочетании друг с другом образуют когерентную, то есть связанную, модель. Мышление НЛП воплощается в ряде предположений. Сейчас мы обсудим четыре ключевых аспекта НЛП, которые часто называют четырьмя столпами. Первый столп: результаты Чего вы хотите? Это простой вопрос, но большинство людей почти никогда не задает его себе. Люди идут по жизни, не сознавая направления, дрейфуя от одного события к другому. Однако понимание того, чего вы хотите на самом деле, является важнейшим компонентом способности добиться желаемого. В повседневной жизни мы говорим о необходимости четко поставленной цели, но в НЛП применяется термин «результат». 34 Знание результата, который вы хотите получить в каждой определенной ситуации, является одним из столпов НЛП. Сосредоточенность на своем желании помогает правильно использовать все имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы и направить их на достижение цели. Результаты могут быть незначительными — например, разучить рождественскую песню или поменять коврик в ванной. Вы можете пожелать и большего — найти человека своей мечты или в 50 лет уйти на пенсию, будучи мультимиллионером. Люди постоянно стремятся к определенным результатам, связанным с разными аспектами жизни. Некоторых результатов удается добиться за короткое время, для получения других требуется значительно больший промежуток времени. Более того, НЛП помогает более точно определиться с желаемыми результатами, сделать их «оформленными». Вы должны четко, в деталях представить себе желаемый результат. Постарайтесь почувствовать свои ощущения после реализации задуманного. Чем лучше вы представите себе желаемый результат, тем с большей вероятностью вам удастся его добиться. Второй столп: острота чувств Здесь имеется в виду способность наблюдать и замечать мелкие детали. Острота чувств является вторым столпом НЛП. Вы должны уметь пользоваться собственными чувствами, для того чтобы четко представлять, что происходит внутри и вокруг вас. Острота зрения и слуха у всех нас различна. Мы по-разному чувствуем. Некоторые люди отличаются исключительной наблюдательностью, другие же в большей мере сосредоточены на собственных мыслях и чувствах. На мгновение закройте глаза, а потом постарайтесь максимально точно описать окружающую вас обстановку. Какого цвета стены? А пол? Какая мебель находится вокруг вас? Есть ли рядом с вами другие люди? Во что они одеты? Как они двигаются при ходьбе? Какого цвета у них глаза? Это простое визуальное упражнение покажет вам, что чаще всего мы очень ненаблюдательны и не замечаем многое из того, что происходит вокруг нас. Острота чувств играет в НЛП очень важную роль, поскольку именно она позволяет оценить собственные действия, понять, приближают ли они вас к 35 поставленной цели, к желаемому результату. Если вы, к примеру, пытаетесь продать товар или добиться одобрения своего предложения, обращайте внимание на реакцию тех, к кому вы обращаетесь. Следите за их жестами, тоном голоса и другими сигналами. Благодаря наблюдательности вы можете вовремя скорректировать свои действия и превратить неудачу в успех. Третий столп: поведенческая гибкость Первые два столпа — это первые этапы простой, но очень важной петли обратной связи. Начиная понимать, каких результатов вы хотите добиться, и используя обострившиеся чувства для сбора информации о происходящем, вы должны изменять собственное поведение. А для этого необходима обратная связь. Если предпринимаемые вами действия не приближают вас к желаемому результату, совершенно очевидно, что нужно сделать что-то другое. Однако многие люди не обладают достаточной поведенческой гибкостью и продолжают вести себя точно так же, как и раньше. Если вы намерены заключить сделку, а ваша тщательно подготовленная и продуманная презентация с обилием примеров и образцов не производит никакого впечатления на покупателей, то вам имеет смысл изменить характер поведения, перейти к более конкретному, резкому стилю изложения. Если потенциальный покупатель сидит скрестив руки на груди, вам обязательно нужно перейти к другой тактике. Иначе добиться успеха будет просто невозможно. Четвертый столп: взаимопонимание Три первых столпа — результат, острота чувств и поведенческая гибкость — позволят вам достичь многого из того, чего вы по-настоящему хотите, если только в этот процесс не вовлечены другие люди. Если же вам необходимо сотрудничество, то придется установить с людьми отношения, базирующиеся на взаимном доверии и понимании. Секрет установления и поддержания подобных отношений — во взаимопонимании. Оно является четвертым столпом НЛП. Взаимопонимание — это цемент, укрепляющий отношения между людьми. Чаще всего оно устанавливается естественно, автоматически, инстинктивно. Некоторые люди из тех, с кем мы 36 встречаемся, нравятся нам с первого взгляда. Других же мы сразу начинаем недолюбливать. Однако в рамках НЛП взаимопонимание — это искусство, которому можно учиться и которое можно развивать. Мы с вами обсудим различные способы установления взаимопонимания. Вы можете подстроить свои привычки под другого человека или постараться изменить сигналы языка телодвижений с тем, чтобы собеседнику было с вами более комфортно. Умение слушать и относиться к точке зрения другого человека с уважением — это мощное средство, помогающее сразу же установить контакт. Но существует еще один аспект взаимопонимания, который не столь очевиден, — с самим собой. Мы говорим о взаимопонимании между сознательной и бессознательной частями разума. Иногда мы раздваиваемся. Одна часть нашего «я» хочет одного, другая же — совершенно другого. Чем выше степень взаимопонимания между различными аспектами нашего внутреннего «я», тем больший внутренний покой вы испытываете. Глава 2.6. Нейрологические уровни НЛП — это мощное средство личного изменения. Одна из наиболее распространенных практических моделей НЛП — нейрологические уровни, разработанные Робертом Дилтсом на основе работ Грегори Бейтсона. Нейрологические уровни позволяют понять характер необходимых личностных перемен. С помощью этой модели вы поймете, где и когда нужно осуществить вмешательство в отношения с самим собой или с другими людьми. Модель нейрологических уровней имеет иерархическую структуру. Это шесть уровней, первым из которых является окружающая среда, а последним — духовность. 1. Окружающая среда (где, когда и с кем) На этом уровне мы имеем дело с внешней окружающей средой. Речь идет о вас самих, о вашем физическом окружении, о людях, с которыми вы общаетесь, об обществе и культуре, частью которых вы являетесь. Кроме того, здесь следует принять во 37 внимание ограничения, накладываемые на вас этой самой окружающей средой. Если вы хотите осуществить какие-то изменения на этом уровне, вам придется задать себе вопросы «где?» и «когда?». Если, к примеру, вы возглавляете некоторый коллектив, то можете спросить себя: а способствует ли рабочая обстановка эффективной командной работе? 2. Поведение (что вы делаете и говорите) Поведенческий уровень связан с тем, что человек делает в окружающей среде. Речь идет о мышлении, речи, умении слушать, реакциях и сознательных действиях в целях достичь чего-либо. Сюда же относится и то, чего люди не делают. Даже если вы уклоняетесь от участия в определенной ситуации, то все равно оказываете на нее некоторое влияние. Являясь членом команды, вы положительно или отрицательно воздействуете на своих коллег и на общую атмосферу, в которой вам всем приходится работать. 3. Способности (как вы это делаете) Этот уровень связан с навыками, способностями, стратегиями, талантами и ресурсами, направляющими наше поведение и позволяющими нам совершать поступки. Речь идет о том, как мы выполняем ту или иную задачу или справляемся с некоторыми действиями. Изучая нечто новое — например, учась кататься на велосипеде или играть на музыкальном инструменте, — мы начинаем с полного нуля, пустоты, которая постепенно заполняется знаниями. В результате мы достигаем такого состояния, в котором можем использовать приобретенный навык, не задумываясь над собственными действиями, то есть полностью автоматически. Поскольку способностями мы пользуемся постоянно, то часто не осознаем их, воспринимая как нечто само собой разумеющееся. 4. Убеждения и ценности (что для вас важно) То, что мы ценим и во что верим, влияет на наши мысли и поступки. Если вы не считаете себя хорошим и достойным человеком, ваше убеждение повлияет на ваши способности и поведение. А через поведение об этом узнают все окружающие. И наоборот, если вы укрепляете уверенность в своих способностях, то очень скоро ваша репутация в глазах окружающих изменится. 38 Иногда люди испытывают «ограничивающие» убеждения относительно самих себя. Убеждения и ценности чаще всего действуют «за кулисами», вне сознания, но при этом оказывают мощнейшее влияние на все то, что люди делают и говорят. Ваши убеждения и ценности развивались в течение жизни. Каждый жизненный опыт, каждый встреченный вами человек в той или иной мере повлиял на них. Крупные организации имеют собственные наборы ценностей, символизирующих то, что для этих организаций важно. Когда ценности компании и сотрудника не совпадают, появляется почва для конфликта. Однако люди не одномерны. Убеждения и ценности человека очень часто бывают противоречивы, что приводит к раздвоению личности или к настоящей войне с самим собой. 5. Идентичность (кто вы есть) На уровне идентичности человек осознает, кто он есть, какова его роль в жизни. Здесь же мы понимаем и то, кем мы не являемся. Люди часто попадают в ловушку противоречия между собственным поведением (тем, что они делают) и идентичностью (тем, кто они есть). Этот уровень определяет вашу жизненную цель. Определять свою идентичность можно в контексте лидерства в группе. Вы можете задать себе такие вопросы: «Каков я как лидер? Лидером какого типа я являюсь?» Ваша идентичность создается на основе всей информации и всех влияний, которые вы получали и испытывали в течение всей своей жизни. Информация и воздействия со стороны сделали вас тем, кто вы есть. 6. Духовность/объединенность (ваша высшая цель /ваш вклад в мир) На этом уровне выявляется высшая цель существования человека. Духовность определяет, что вы можете предложить обществу и миру в целом. Неважно, чем вы занимаетесь, ваш вклад в той или иной форме оценивается окружающими. Для того чтобы понять, что же такое нейрологические уровни, давайте рассмотрим модель как систему. Если вы осуществляете изменения на одном уровне, их последствия ощущаются на всех других. Волновой эффект может начаться на самом нижнем уровне и постепенно распространиться до самой 39 вершины. Точно так же последствия могут распространиться и сверху вниз. Научившись оперировать нейрологическими уровнями, вы сможете проверять последовательность действий. Если человек просит вас поделиться с ним секретом и вы это делаете, то тем самым создаете почву для конфликта между двумя собственными ценностями: цельностью и уважением к окружающим. Совершаемый поступок вызывает в вас ощущение дискомфорта, поскольку идет вразрез с вашим представлением о самом себе. Четыре столпа — это основные строительные блоки НЛП. Они дополняют и усиливают систему убеждений и ценностей, существующую у каждого человека. Осознание модели нейрологических уровней поможет вам рассматривать получаемую информацию в более широком контексте. Как мы уже говорили ранее, основатели НЛП Ричард Бандлер и Джон Гриндер использовали в своей работе информацию из самых различных областей человеческой мысли — теории систем, кибернетики, трансформативной грамматики, общей семантики и логического позитивизма, а также некоторые аспекты психотерапии. В НЛП объединились концепции всех этих отраслей науки. Вместе они образовали то, что мы сейчас называем пресуппозициями НЛП. Поскольку эти пресуппозиции возникли совершенно естественным образом, мы не можем составить их четкий перечень. Не существует такого понятия, как «десять заповедей НЛП». Большинство специалистов выделяет от 10 до 20 пресуппозиций, и каждый включает в этот список собственные идеи. Те пятнадцать, о которых мы расскажем вам, наиболее четко отражают фундаментальные принципы и убеждения НЛП, а также сущность этой науки. Самое замечательное в них то, что они отличаются удивительной четкостью и ясностью. Их легко запомнить и использовать в реальной жизни. Что такое пресуппозиция? Когда мы предполагаем чтолибо, то принимаем это без доказательств. Такая же ситуация и с НЛП. В действительности нельзя утверждать, что пресуппозиции НЛП истинны, хотя этому есть множество доказательств. Главное — это то, что они полезны, что использование их в 40 повседневной жизни поможет человеку достичь поставленной перед собой цели. Некоторые пресуппозиции кажутся верными с первого взгляда. Они не требуют доказательств, поскольку отражают то, что вам уже понятно. Другие не так понятны и даже незнакомы. Потребуется определенное время, для того чтобы понять, как они согласуются с вашим жизненным опытом. Некоторые пресуппозиции НЛП могут с первого взгляда показаться вам неправильными. Но если вы преодолеете свое неверие и будете действовать так, словно они верны, то очень скоро почувствуете себя вполне комфортно. Хотя каждая пресуппозиция имеет право на обособленное существование, только все вместе они образуют взаимосвязанную, взаимозависимую матрицу мышления. Но не следует воспринимать эти предложения как нечто абстрактное, как своеобразную «закуску» к «трапезе» НЛП. Это практические, живые «принципы, по которым легко жить» (Дилтс). Они обеспечат вам устойчивую платформу для личного и профессионального роста. Не забывайте также, что они являются теоретической основой для многих стандартов, моделей, приемов и перспектив НЛП. Карта — это еще не территория Эта метафора выражает самую суть НЛП. Точно так же как меню — это еще не обед, а партитура — не музыка, так и наше впечатление от мира не является самим миром. «Карта» — это ваш разум, ваше восприятие. «Территория» же — это реальность, физический мир, который существует независимо от вашего о нем представления. Многие считают, что их внутренняя карта является истинным отражением реальности. В действительности же это всего лишь одна из множества ее интерпретаций. Каждый живет в соответствии с собственной уникальной моделью мира Мы привыкли считать, что все окружающие похожи на нас. Но учитывая, что «карта — это еще не территория», мы должны признать, что каждый человек имеет собственную уникальную внутреннюю модель мира. Неудивительно, что все люди мыслят и ведут себя по-разному. Если вы на мгновение представите себе 41 своих знакомых, то сразу же почувствуете, что они не похожи на вас. Один человек видит в своем начальнике воплощенное совершенство, другой считает того же самого начальника занудой и педантом. Наша реакция на определенную ситуацию базируется на субъективном восприятии. Три человека могут посмотреть один и тот же фильм, прочесть одну и ту же книгу, съесть одно и то же блюдо. Но впечатления этих людей будут совершенно разными. Мы знаем лишь собственную версию реальности. Нам кажется, что она истинна. Когда люди спорят с нами, они делают это потому, что их версия реальности отлична от нашей. Но мы должны признать, что версия каждого человека имеет право на существование и одинаково ценна. НЛП исходит из предположения о том, что каждый опыт имеет собственную структуру. Информация, полученная с помощью пяти чувств, способы фильтрации и классификации реальности, «кодирование» времени, эмоций и воспоминаний в разуме и теле — все это совершенно неслучайно. Все это взаимосвязано между собой и имеет систематическую структуру. Поняв, как человек структурирует свой жизненный опыт, вы можете помочь ему осуществить необходимые перемены. Жизнь, разум и тело — это единая система Хотя мы привыкли считать себя самостоятельными, автономными индивидуумами, в действительности «человек — это не остров». Ведущий специалист в области НЛП Роберт Дилтс элегантно выразил эту мысль, заявив: «Наши тела, наши общества и сама Вселенная образуют экологию сложных систем и подсистем, каждая из которых взаимодействует с остальными, оказывает на них влияние и подвергается влиянию с их стороны». Вселенная — это система, состоящая из галактик и планет. Общество — это система, состоящая из культур и субкультур, создаваемых людьми. Люди взаимодействуют с обществом и сами по себе также являются системами. Модель нейрологических уровней — это система, в которой каждый уровень взаимодействует со всеми остальными. Человеческое тело — это прекрасный пример системы в действии. Множество различных органов функционирует 42 самостоятельно, но они взаимодействуют друг с другом, образуя единый организм. В НЛП разум и тело воспринимаются как единая система, элементы которой взаимосвязаны. Вы, к примеру, можете изменить собственные чувства, изменив свои мысли. То, что происходит в вашем теле, оказывает влияние на ваши мысли. Например, когда вы думаете о проведении важной презентации, ваши мышцы напрягаются, дыхание учащается, вы испытываете определенные эмоции. Жизнь, разум и тело — единая система. Это одна из центральных пресуппозиций НЛП. Ее важность объясняется тем, что она позволяет понять: выделить отдельную часть из системы невозможно. Изменяя один аспект системы, вы тем или иным образом изменяете и все остальные. Люди непрерывно воздействуют друг на друга своими поступками и испытывают на себе воздействие поступков других людей. Работая самостоятельно или в сотрудничестве с другими людьми, вы должны постоянно осознавать существование большой системы, частью которой являетесь вы и ваша работа. Смысл общения — в реакции, которую вы получаете Вам никогда не доводилось сталкиваться с неожиданной реакцией на свои, казалось бы, вполне невинные слова? Наверняка приходилось. Такое случается, потому что смысл посылаемого нами сигнала не всегда совпадает с тем, как его воспринимают другие люди. То, что кажется допустимым в рамках вашей «карты», в условиях «карты» другого человека абсолютно недопустимо. Это вызвано двумя причинами. Во-первых, общение ведется через фильтры восприятия, которые уникальны для каждого человека. Воспринимая информацию, каждый из нас включает собственный фильтр. Если человек не терпит крика, что бы вы ему ни говорили, повышая при этом голос, передаваемая вами информация пропадет. Во-вторых, посылаемый вами сигнал может быть и не столь «невинен», как вам кажется. Если вы хвалите кого-то из коллег, но делаете это грубо и нетактично, окружающие подумают, что вы неискренни, и отреагируют на ваши слова соответственно. Ценность данной пресуппозиции в том, что человек обязан нести ответственность за общение с другими людьми. Мы не 43 имеем права обвинять окружающих в том, что они нас не слушают или реагируют на наши слова «неправильно». Здесь огромную роль играет острота чувств. Вы должны четко улавливать реакцию окружающих. Только это позволит вам сделать общение эффективным и вовремя скорректировать свое поведение, если реакция собеседников оказывается нежелательной. Когда вы говорите, вы общаетесь. Это совершенно ясно. Однако что бы вы ни делали, ваши действия влияют на тех, кто вас окружает. Исследования показывают, что более 70% всего общения ведется на невербальном уровне, что человек бессознательно улавливает тонкие нюансы поз, жестов, выражений других людей. Когда мы говорим, окружающие чувствуют ритм речи, тон голоса и ударение. Эта информация столь же важна, как и произносимые вами слова. Даже молчание может иметь глубокий смысл. Посмотрев на спокойно сидящего человека, вы сразу же составляете о нем впечатление. Разум и тело — это единая система. Естественно, что мысли влияют на физиологию и выражаются невербально. Поскольку человек не может не общаться, очень важно делать это точно и четко, не полагаясь на случай. Представьте, что вы находитесь на деловом совещании. Между двумя вашими коллегами возник спор. Все, что вы скажете или сделаете, может быть воспринято как сигнал, говорящий о том, что вы принимаете сторону одного из спорящих или сохраняете нейтралитет. Если вы хотите остаться нейтральным, вам необходимо позаботиться о том, чтобы вербальные и невербальные сигналы в максимальной степени соответствовали друг другу. Любое поведение имеет в своей основе позитивное намерение Иногда бывает трудно понять, почему люди ведут себя столь странно, непонятно и «неправильно». Что заставляет алкоголика пить, а наркомана принимать наркотики? Почему люди разрушают личные отношения? Почему они проявляют агрессию в отношении других людей? НЛП учит, что поведение человека не случайно. Оно всегда продиктовано определенной целью, «позитивным намерением». Такое намерение возникает в 44 момент первого проявления данного поведения. Например, многие начинают курить в возрасте 14 лет. Курение продиктовано желанием казаться взрослым и произвести впечатление на друзей. Много лет спустя людям бывает трудно отказаться от этой привычки, так как, хотя ситуация изменилась, «позитивное намерение» все еще сохранилось. Иногда позитивное намерение не столь очевидно, поскольку оно действует на подсознательном уровне. Многие «приемы изменения», используемые в НЛП, включают в себя выявление позитивного намерения, лежащего в основе определенного поведения, и нахождение альтернативных способов его удовлетворения. Люди всегда совершают наилучший выбор из всех доступных В соответствии с этой пресуппозицией любое поведение, каким бы странным оно нам ни казалось, продиктовано наилучшим выбором из всех доступных человеку в данный момент времени с учетом его жизненного опыта, знаний, убеждений и ресурсов. Вам подобный выбор может казаться ошибочным, неправильным и вредным. Сами вы в такой же ситуации повели бы себя абсолютно иначе и, возможно, добились бы лучших результатов. Но и в вашей жизни были моменты, когда окружающие думали, что на вашем месте повели бы себя подругому. Истина заключается в том, что людям всегда кажется, будто они совершают наилучший выбор на основе доступной им информации. Исследуя свое поведение, убеждения и мыслительный процесс, мы можем избрать для себя более эффективный образ действий в будущем. Такого понятия, как неудача, не существует, есть только обратная связь Когда ребенок учится новому навыку — начинает сидеть, ходить, говорить, — ему неизвестны неудачи. Ребенок делает шаг. Если у него ничего не получается, он совершает новую попытку, то есть повторяет процесс до тех пор, пока не добьется желаемого результата. Если бы после первого падения он решил, что потерпел неудачу, то никогда не научился бы ходить. Ребенок получает обратную связь и понимает, какие его действия 45 оказались неэффективными, а какие принесли желаемый результат. Однако во взрослом состоянии большинство людей не готовы к совершению «ошибок». Они боятся рисковать, боятся неудачи, боятся воспринимать себя как неудачников. Люди хотят, чтобы все получалось сразу же. Они не могут воспринимать неудачу как сигнал обратной связи и использовать его для обучения. Совершение ошибок — это эффективный способ найти то, что все-таки сработает. Томас Эдисон пользовался таким способом, когда искал материал для электрической лампочки. Вместо того чтобы расценивать каждый неэффективный вариант как неудачу, он считал их весьма успешными, поскольку такие опыты сужали поле будущих экспериментов. Эта пресуппозиция несет в себе освободительный заряд. Сделав ее девизом своей жизни, вы сможете попробовать все то, чего раньше боялись. Чем больше «неудач» вы потерпите, тем больше знаний получите. Стратегия успешного обучения очень проста: ошибайтесь как можно чаще! Если ваши действия не приносят результата, попробуйте что-нибудь другое Что вы сделаете, если, вставив ключ в замочную скважину, обнаружили, что дверь не открывается? Будете ли вы пытаться снова и снова открыть дверь именно этим ключом? Конечно, нет. Однако в повседневной жизни многие поступают именно так. Мы, как мухи, бьемся об оконное стекло, вместо того чтобы свернуть в сторону и пролететь через открытую форточку. В случае с замком вы почти наверняка перепробуете все ключи на связке и в конце концов найдете нужный. «Если всегда делать то же, что и всегда, — гласит старая пословица, — всегда будешь получать то же, что и всегда». Гибкость — вот ключевой компонент, который позволяет добиваться желаемого результата. Если вы попробовали решить проблему одним способом и он не принес результатов, сделайте что-нибудь другое. Продолжайте менять поведение до тех пор, пока не добьетесь желаемого. Каждый из нас располагает ресурсами, необходимыми для того, чтобы добиться желаемого Вы когда-нибудь слышали выражение «Я и не знал, что он на это способен»? Многие из нас ограничивают собственные 46 способности ложными убеждениями, а потом удивляются, когда удается преодолеть эти ограничения и совершить то, что казалось невозможным. Люди не достигают желаемого только потому, что не используют скрытых в себе внутренних ресурсов, накопленных в течение жизни. Нам следует лишь в нужный момент получить доступ к этим ресурсам. Если вы должны разрешить какую-либо проблему, то, возможно, вам поможет подход, который вы использовали в совершенно другой ситуации. Проявив гибкость, вы сможете получить великолепный результат. Если один человек сумел чего-то добиться, это под силу и другому Эта пресуппозиция подталкивает нас к расширению собственных способностей и к преодолению барьеров, которые в соответствии с нашими убеждениями кажутся нам непреодолимыми. Нас останавливает не только страх перед неудачей, но и осознание своих ограничений. Но ограничения восприятия не являются реальными. В действительности человек обладает почти безграничным потенциалом. Хотя данная пресуппозиция не является абсолютно истинной — физические, практические и психологические причины могут сделать достигнутое одним человеком невозможным для другого, — дух ее обладает невероятной силой. Иногда простой отказ от ограничивающих убеждений позволяет человеку открыть в себе огромные ресурсы. Эта пресуппозиция самым тесным образом связана с процессом моделирования совершенства. Если вы хотите, чтобы вашу статью опубликовали, вам нужно найти человека, который преуспел на писательской ниве, а затем «смоделировать» свое поведение по его примеру. Люди, страдающие фобиями, испытывающие проблемы с общением или просто не справляющиеся с определенной работой, часто считают себя неудачниками. Но такая точка зрения противоречит основным принципам НЛП. Нет неудачников или неспособных людей. Все люди работают идеально. Если кто-то никак не может найти дорогу, то с точки зрения НЛП такой человек умеет идеально заблудиться. 47 Разумеется, такой результат может быть вовсе не тем, к которому он стремился, но в этом ему удалось достичь совершенства. Если исследовать стратегии и убеждения с такой точки зрения, они будут более эффективными. В НЛП огромную роль играет позитивная самооценка, поскольку она позволяет отделить человека от его поведения. Контроль над любой системой получает человек, обладающий наибольшей гибкостью Эта пресуппозиция связана с системным мышлением. Ее еще называют законом необходимого разнообразия. Слово «контроль» сразу же определяет при этом ситуацию. Принимая во внимание другие факторы, данное выражение можно сформулировать иначе: «Человек, обладающий наибольшей гибкостью, имеет наилучшие шансы достичь желаемого». Гибкость дает вам больше вариантов решения проблемы. При одном варианте оно может быть вполне эффективным в условиях определенной культуры, окружающей среды или условий. Но в другой обстановке то же решение может оказаться абсолютно неверным. Ситуация меняется, и человек не может просто повторить то, что он делал раньше. Чем сложнее система, тем большая гибкость требуется для контроля над ней. Ричард Бандлер, один из основателей НЛП, однажды заметил: «Смысл НЛП в том, что эта наука дает нам больше возможностей выбора». Многие пресуппозиции и приемы НЛП связаны с увеличением возможностей выбора, доступных в каждой конкретной ситуации. Один выход — это полное отсутствие выбора. Подобное происходит в рамках фобии: увидев паука, вы впадаете в панику, так как не чувствуете возможности выбора. Чем больше возможностей выбора у вас будет, тем свободнее вы станете и тем эффективнее станет ваша жизнь. Глава 2.7. НЛП в бизнесе Применение НЛП в бизнесе представляет собой использование технологий НЛП в различных маркетинговых коммуникациях (продажи, переговоры, PR, реклама и т.д.), а также в разных областях менеджмента. 48 Фактически любой тренинг в области продаж и коммуникаций базируется в той или иной степени на НЛП. Технологии НЛП повсеместно используются в видео-, аудиорекламе, при создании рекламных текстов, мерчендайзинге. Фактически ни один популярный видеоролик не обходится без техник НЛП и индукции легкого гипнотического транса для воздействия на подсознание с целью вызова эффекта импульсивных покупок. В настоящее время технологии НЛП нашли свое отражение в таком направлении менеджмента и бизнес-консультирования, как коучинг. Особое место отводится технологии построения целей, планов, методам их реализации, а также системе логических уровней. Такие понятия, как «корпоративная культура», «миссия организации» вышли из НЛП. Целью использования НЛП в бизнесе является повышение личной эффективности, а также эффективности различных видов внутренних и внешних коммуникаций в компании, усовершенствование процесса планирования, повышение скорости и качества принимаемых бизнес-решений. Заключение В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения. Искусство управления также требует постоянных тренировок. Несложно понять, в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь —не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства! Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 49