Основы консалтинга

Лекционный материал к дисциплине «Консалтинг в связях с общественностью» Тема 1. «Классификация консалтинговых организаций и услуг на рынке России» Вопросы для обсуждения 1. Становление консалтинговых услуг как самостоятельной сферы бизнеса в России. 2. Функциональные потребности современных компаний и управленческий консалтинг. 3. Соотношение управленческого консалтинга и других видов профессиональных услуг. Обычно отмечают, что развитие бизнеса во всех странах рыночной экономики опирается на мощную инфраструктуру его поддержки. Особое место в рамках этого инфраструктурного комплекса занимает управленческая инфраструктура. Основу управленческой инфраструктуры составляют консалтинговые фирмы. Управленческий консалтинг представляет собой профессиональную деятельность, субъекты которой оказывают очень полезные для менеджеров услуги. Многие практики управленческого консалтинга называются даже советниками по вопросам управления. Профессиональная деятельность по управленческому консалтингу приобретает все большие масштабы, и пределов ее роста пока не видно. Каждый день новые организации становятся клиентами консалтинговых компаний или индивидуальных консультантов. И большая часть этих организаций удовлетворены теми услугами, которые они получают. Понятие «управленческий консалтинг» применяется настолько широко, что его определение смущает самих профессиональных консультантов. Комитет управленческих консультантов под руководством Общества профессиональных бухгалтеров штата Аризона пришел к выводу, что термину невозможно дать определение. Несмотря на это пессимистическое заявление, многие авторы предложили свои интерпретации этого термина. В «Современной экономической энциклопедии» под редакцией проф. Г. Вечканова консалтинг определен как вид деятельности специальных компаний, консультирующих предприятия по широкому кругу вопросов хозяйственной деятельности, конъюнктуре р ы н к а , методам ведения бизнеса, адаптированным к современным условиям, практике управления, обоснованию выбора адекватных управленческих решений. К. Макхэм, известный английский специалист в области управленческого консультирования, считает, что это прикладная наука, опирающаяся на экономику, теорию управления, теорию игр, факторный анализ, математическую статистику, корреляционный и регрессионный анализ, прогнозирование, социологию, психологию и ряд других. Обычно выделяют два основных подхода к определению понятия «консультирование». В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Примером может служить определение, которое дает Фриц Стееле: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это». Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно определению, данному Лэрри Грейнером и Робертом Метцгером, «управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Эти два подхода взаимодополняют друг друга. Еще одно определение было предложено группой американских консультантов: «Управленческий консалтинг — это независимая и объективная услуга, предоставляемая квалифицированным персоналом клиенту, чтобы помочь ему выявить и проанализировать 1 проблемы в области управления и возможности их решения. Консультанты также рекомендуют пути решения проблем, предлагая осуществление определенных действий, и по мере надобности, участвуют в их реализации. В целом, консультанты по управлению помогают осуществлять конструктивные изменения в государственном и частном секторе». Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO, ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации». Такого же определения придерживаются Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консалтинга (IMC). Прежде чем приступить к анализу управленческого консалтинга, ответим на вопрос: почему практически весь спектр консалтинговых услуг, которыми занимаются крупнейшие консалтинговые и аудиторско-консалтинговые фирмы, включается обычно в такую, казалось бы, неконкретную категорию, как управление? Что же в таком случае следует понимать под управленческим консалтингом? В недавно проведенном исследовании «Российский консалтинг глазами клиентов», выполненном компанией «Ракурс-ПР», российские менеджеры определили управленческий консалтинг главным образом как помощь, советы, рекомендации, консультации для бизнеса; как то, что развивает бизнес, делает его более эффективным. Управленческий консалтинг направлен на помощь в решении совокупности проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности. Именно поэтому потребность в управленческом консалтинге возникает в случае намечаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей работы. Сложность возникающих при этом проблем ведет к тому, что консультирование носит многофункциональный и междисциплинарный характер. Работа консультанта направлена на анализ технологических, экономических, финансовых, юридических, социопсихологических, политических и других аспектов деятельности организации. Основываясь на результатах своего анализа, консультант получает возможность сформулировать рекомендации, касающиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля за работой организации. На основе предварительного обследования организации консультант может дать рекомендации по оптимизации разделения обязанностей между работниками, делегирования полномочий, распределения сотрудников по отделам с одновременным уточнением задач, которые должно решать каждое подразделение. Консультируя по вопросам управления человеческими ресурсами, консультанты могут оказать помощь в решении задач регулирования отношений в коллективе и использовании происходящих изменений для повышения эффективности деятельности организации. Помощь консультанта может быть использована также для организации эффективных систем принятия решений и контроля, управления информацией, в том числе системы принятия решений, мобилизуемой при работе в кризисных ситуациях. В настоящее время антикризисное консультирование приобретает особое значение. Тем самым деятельность консультанта способствует созданию достаточно устойчивой и гибкой основы, позволяющей организации работать максимально эффективно и продуктивно. Консультант может также оказывать эффективную помощь при решении проблем структуризации финансовой деятельности фирмы, разработки инвестиционных проектов, приобретения новой компании или слияния нескольких компаний, согласования различных финансовых систем, определения реальной стоимости приобретаемой фирмы и т.д. При оценке эффективности инвестиционного проекта, как правило, консультанты не ограничиваются только анализом финансового состояния дел и их прогнозом, а дают рекомендации по оптимизации налогообложения, юридическому оформлению инвестиций, маркетинговой политике, управлению, структурной реорганизации и др. В случае принятия положительного решения об инвестициях консультант продолжает работу, предоставляя для заинтересованных сторон информацию, необходимую для принятия управленческих и финансовых решений. Максимальную актуальность в современных условиях приобретает для предприятия 2 консалтинг в области информационных технологий и информационных услуг, разработка и внедрение информационных систем. Немаловажным моментом в деятельности предприятия является решение вопросов, связанных с разработкой маркетинговой политики, создания и поддержания его имиджа. Обостряющиеся конкурентные отношения не позволяют не обращать внимания на потребности и запросы потенциальных клиентов и потребителей товаров и услуг. Актуальным становится расчет перспективности той или иной продукции или вида деятельности. Таким образом, за исключением проведения ревизии деятельности предприятия (аудит, бухгалтерский учет и т.д.) и оказания ему юридических услуг, включая услуги по налогообложению, весь остальной спектр услуг консалтинговой фирмы так или иначе направлен на решение проблем, связанных с управлением деятельностью предприятия, будь то стратегическое планирование, управление бизнесом, персоналом, бизнес-процессами и их реорганизацией. В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). Услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений определяют в этом случае термином «менеджмент-консалтинг», или «управленческое консультирование». Учитывая вышесказанное, можно дать следующее определение. Под консалтингом понимается предпринимательская деятельность, выполняемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг. В коммерческом, предпринимательском характере предоставления интеллектуальных услуг в области экономики и управления заключается принципиальное отличие консалтинга от научновнедренческой деятельности, которая существовала и в странах с плановой экономикой. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ Обычно выделяют пять основных функциональных потребностей организаций, к решению которых привлекаются консультанты: • корпоративное развитие — это стратегический консалтинг; • операционное развитие — операционный консалтинг; • организационное развитие — организационный консалтинг; • информационно-технологическое развитие — ИТ-консалтинг; • подбор кадров высшего управленческого звена. Стратегический консалтинг — классическое направление управленческого консалтинга. Консультанты разрабатывают корпоративные стратегии, проводят стратегическое исследование рынка, определяют стратегическое позиционирование, обеспечивают сделки по слиянию и поглощению. Другими словами, разрабатывают управленческие решения, способные обеспечить их клиентам устойчивые конкурентные преимущества и высокие темпы роста бизнеса в будущем. Операционный консалтинг помогает компаниям повысить эффективность оперативного управления. Консультанты предлагают услуги по оптимизации бизнес-процессов, финансовых потоков, постановке и налаживании управленческого учета, т.е. разрабатывают решения, способные повысить операционную эффективность компании (Пример) Организационный консалтинг помогает повысить эффективность организационного управления. Консультанты предлагают услуги по разработке организационной структуры, повышению организационной эффективности, оформлению бизнес-процессов (Пример) IT-консалтинг – самое динамично развивающиеся направление управленческого консалтинга. Информация делает бизнес более конкурентоспособным, а информационные технологии позволяют автоматизировать процессы сбора, передачи и анализа информации. Наконец, последняя задача из упомянутых ранее направлений, к решению которых привлекаются консультанты, - подбор персонала высшего управленческого звена. Спрос на специалистов такого уровня значительно превышает предложение. В последнее время консультанты расширили поле своей деятельности, предоставляя услуги по оптимизации управленческих команд, консультированию по вопросам интеграции управленческих команд при слияниях и поглощениях. Следует отметить, что практика использования услуг компаний по подбору высшего управленческого персонала в России насчитывает всего несколько лет (Пример) 3 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ ПО ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИЮ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ Понятие «профессиональные услуги по экономике и управлению», применяемое в мировой практике, является более широким, чем управленческий консалтинг, или менеджмент-консалтинг. Их отличие состоит в том, что консультирование, с одной стороны, — это предоставление советов и рекомендаций, а с другой — профессиональные услуги (аудиторские, юридические, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.), предполагающие выполнение внешними специалистами определенных управленческих функций вместо штатных менеджеров и специалистов предприятия. Профессиональные услуги по экономике и управлению объединяет с понятием «консультирование» независимость производителей таких услуг от административной структуры их получателя и то, что эти услуги оказываются на основе применения определенных научных и профессиональных знаний. Кроме того, большинство фирм и индивидуальных профессионалов, оказывающих такие услуги, одновременно занимаются и консультированием в своей области. Следует отметить, что в последнее время многие консалтинговые фирмы начинают оказывать и неконсалтинговые профессиональные услуги. Таким образом, можно констатировать, что происходит определенное переплетение управленческого консалтинга и других видов профессиональных услуг, при этом менеджмент-консалтинг связан со всеми элементами этой системы. Соотношение управленческого консалтинга и профессиональных услуг можно кратко охарактеризовать и остальные виды профессиональных услуг: 1. Аудит (лат. «слушание») Согласно определению комитета Американской бухгалтерской ассоциации, аудит — это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и предоставляющий результаты заинтересованному пользователю. 2. Бухгалтерское обслуживание. Это услуги, оказываемые клиенту внешними по отношению к нему бухгалтерскими фирмами. 3. Юридическое обслуживание. 4. Инжиниринг – инженерная подготовка и обеспечение процесса производства, строительства и эксплуатации разного рода объектов. 5. Реклама и связи с общественностью включают в себя деятельность по созданию в общественном сознании положительного и специфического образа (имиджа) товара, услуги или фирмы. Для этой цели используются средства массовой информации (объявления, интервью, статьи, публикации годовых и финансовых отчетов, подготовка и публикации рейтингов и т.д.), а также прямая рассылка рекламных материалов. Широко используется также проведение конференций, мероприятий, презентаций, благотворительных мероприятий и т.д. 6. Тренинг – передача знаний и информации о принятии решений. Тренинг проводится в форме обучения на курсах, проведение конференций, семинаров, практических занятий с отрывом и без отрыва от производства, направленных на повышение квалификации менеджмента. 7. Деловая информации. Этот вид услуг заключается в представлении экономической, технической, юридической и другой информации по заказу клиента. 8. Рекрутмент – это услуги по подбору и оценке кадров. 9. Обеспечение информационными технологиями (IT). 10. Инвестиционные услуги. 11. Лоббирование осуществляется в форме легального воздействия на органы государственной и местной власти для создания оптимальных условий деятельности фирмы. Лоббирование направлено на организацию взаимодействия с властями при осуществлении того или иного 4 проекта фирмы. В странах с развитой рыночной экономикой такие услуги предоставляются клиентам соответствующими фирмами. Эти услуги производятся в области подготовки, корректировки и доработки законопроектов и нормативных актов в соответствии с потребностями бизнеса. Они могут носить и более частный характер, обеспечивая положительное решение по обращениям бизнесменов в органы власти. Ассоциацией менеджеров России в 2003 г. было проведено исследование на тему «Развитие цивилизованного лоббирования в России». Под цивилизованным лоббированием понимается процесс отстаивания своих интересов политическими и корпоративными структурами во властных кругах, основанный на взаимном уважении и признании интересов сторон. Были выявлены основные проблемы становления цивилизованного лоббирования для России: отсутствие опыта построения цивилизованной лоббистской деятельности в компаниях и у государственных структур; отсутствие законодательства о лоббировании; низкое институциональное оформление лоббистской деятельности; отсутствие отклика со стороны властей; низкое участие делового сообщества в процессе выработки государственных решений; негативное восприятие термина «лоббирование» и ряд других. Проведенное Ассоциацией менеджеров исследование показывает, что деловое сообщество в целом готово для диалога с государством и считает, что его участие должно эффективно сказаться на качестве деятельности правительственных органов. Более чем половина крупных и средних российских компаний имеют в своих структурах персонал, профессионально занимающийся взаимодействием с органами государственной власти, т.е. кадры, способные представлять интересы бизнеса перед лицом государства. Через несколько лет Россия получит первых дипломированных специалистов по взаимодействию бизнеса с органами государственной власти — обучать профессии GR-менеджера начала Высшая школа экономики. Эта инициатива ВШЭ вызвана объективной необходимостью: в России постепенно зарождаются основы цивилизованного лоббизма. Контрольные вопросы для самопроверки 1.Приведите определение управленческого консалтинга Европейской федерации ассоциации консультантов по экономике и управлению. 2. По каким группам объединены виды консалтинговой деятельности в классификации ФЕАКО? 3. Как соотносится управленческий консалтинг и профессиональные услуги? 4. Опишите основные виды профессиональных услуг. Литература 1. Ананьева Т. Н. Информационный консалтинг: уче. Пособие /Т.Н. Ананьева; М.: Экономика, 2006. ― 206 с. 2. Аристов, О.В. Управление качеством: учебник: [рек…]/О.В. Аристов; М-во образования и науки РФ. – М.: Инфра М, 2009. – 239 с. – (Высшее образование). – ISBN 5-16-00 1953-6. 3. Бейч Э. Консалтинговый бизнес: основы профессионализма. пер. с англ /Э.Бейч; СПб.: Питер, 2006. ― 272 с. 4. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практ. пособие / ред. Ю.Н. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2009. – 252 с. – (Организация и планирование бизнеса). – ISBN 5-370-00985-3. 5. Фисун, А.А. Консалтинг в России: проблемы доверия. По каким критериям средний и крупный бизнес выбирает консультантов?/А.А.Фисун //Сообщение. -2002. - №1. – С.3 6. Кудинов А. О рынке консалтинговых услуг//www.bcg.ru 7. Особенности национального консалтинга//Эксперт. 2001. №33. 8. Особенности национального консалтинга. Интервью с руководителями консалтинговой компании Abercade Business Consulting//Управление персоналом. 2001. №7. 9. Сваровский Ф. Общие ошибки. Коллекция типичных заблуждений российских руководителей//Ведомости. 24 сентября. 2002. 5 Тема 2. «Специфика работы консультантов и виды консультационной деятельности» Вопросы для обсуждения 1. Профессиональные качества, способности, навыки консультанта, оказывающего услуги в сфере PR. 2. Виды консультационной деятельности. 3. Классификация консалтинговых организаций и услуг. 4. Виды проблемных ситуаций, при которых возникает необходимость привлечения консультанта. Консультант — это специалист, обладающий знаниями в конкретной области, который приглашен клиентом для выполнения работы, требующей специальных знаний и практических навыков. Перед консультантом стоит задача не только провести экспертную оценку в качестве специалиста, но и объяснить, убедить, а в ряде случаев и помочь в реализации выработанных рекомендаций. Профессиональные черты, которыми должен обладать консультант: 1) он имеет определенный специфический статус; 2) в рамках рыночных отношений он использует свои знания и интеллект как товар; 3) в его распоряжении имеется определенный методический инструментарий; 4) в своей деятельности консультант работает с информацией собирает и анализирует факты, делает заключения, вырабатывает рекомендации; 5) консультант обеспечивает профессиональный подход к оказанию услуг. Консультанты как профессионалы должны удовлетворять целому ряду требований, выступающих критериями профессионализма. М. Кубр выделил ряд таких требований, относящихся к интеллектуальным способностям и личностным качествам консультанта по вопросам управления. 1. Интеллектуальные способности: • способность усваивать материал быстро и легко; • способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; • здравые суждения; • индуктивный и дедуктивный логический ход мысли; • способность к синтезу и обобщению; • творческое воображение, оригинальное мышление. 2. Способность понимать людей и работать с ними: • уважение к мнению других людей, терпимость; • способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; • легкость в налаживании человеческих контактов; • способность завоевывать доверие и уважение; • вежливость и хорошие манеры; • способность выслушивать собеседника; • умение вести устное и письменное общение; • способность учить и обучать людей; • способность убедить и создать мотивы для действий. 3. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость: • стабильность в поведении и действиях; • независимость в выводах; • способность противостоять давлению извне и справиться с фрустрацией и неуверенностью; • способность действовать уравновешенно и в спокойной объективной манере; • самоконтроль во всех ситуациях; • гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям. 4. Личная напористость и инициатива: • нужная степень самоуверенности; • здоровое честолюбие; • дух предпринимательства; 6 • мужество, инициатива и самообладание в действии. Этика и честность: • искреннее желание помочь другим; • исключительная честность; • способность осознать границы собственной компетентности; • способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач. 6. Физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления. В соответствии со знаниями, умениями и опытом происходит определенная специализация консультантов. Принято, прежде всего, выделять консультантов-универсалов (их иногда называют дженералистами) и консультантов-специалистов. Универсалы, имея широкое образование и круг интересов, способны изучать глобальные проблемы, выходящие за узкие рамки предметного деления. Они стремятся подойти к проблеме с общих позиций и применить свои знания в специфической предметной области. Специалисты, обладая большими знаниями и опытом решения проблем в узкой предметной области, осуществляют свою деятельность по решению проблем, исходя из стандартных процедур и методик, сложившихся в изучаемой области. Различают внешних (внештатных) и внутренних (штатных) консультантов. Внешние — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующих договоров. Внутренние это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации. Профессия консультанта основана на двух навыках — умении проводить анализ и умении на основе этого анализа вырабатывать рекомендации, имеющие практическую направленность. Как внешние, так и внутренние консультанты обладают целым рядом достоинств и недостатков. 5. Несомненное достоинство внутренних консультантов: они хорошо знают свою организацию, им нет необходимости тратить время на подробное ознакомление с деталями решаемой проблемы. Однако есть целый ряд отрицательных моментов в их использовании: • им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение; • деятельность внутренних консультантов не подвергается критике со стороны, и их ошибки редко обнаруживаются; • у внутренних консультантов отсутствует возможность накапливать опыт на основе работы в других отраслях или фирмах; • их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода; • внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и новаторского отношения при выполнении трудного проекта. Внешние консультанты — это независимые от клиента консалтинговые компании. Их основные преимущества перед внутренними консультантами — независимость во взглядах и действиях, а также передовые знания и навыки. Их преимущества таковы: • внешние консультанты приглашаются на определенный период для решения конкретной проблемы; • в условиях отсутствия собственных специалистов в данной области внешние консультанты рассматриваются как специалисты, способные решить проблему; • привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы; • обладая необходимой методологической базой, они обеспечивают системный подход к проведению аналитических работ; • внешние консультанты дают относительно беспристрастный анализ, так как не зависят от руководителя предприятия и от бизнеса компании, не связаны какими-либо взаимоотношениями с другими сотрудниками организации; • внешние консультанты владеют большим количеством предварительной информации, обладают большим опытом в проведении аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям; • компания не имеет обязательств по отношению к приглашенным консультантам по окончании консультирования. К недостаткам можно отнести: • недостаточное количество информации о компании; • отсутствие гарантии качества оказываемых услуг. Этот риск можно минимизировать, 7 используя систему выбора консультантов; • использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем, что ухудшает качество анализа ситуации; • возможность ввести клиента в определенную зависимость от своих услуг; • продавая время и рабочий потенциал своих сотрудников, внешние консультанты, как правило, заинтересованы в максимизации прибыли. С точки зрения методологии проведения консалтинга различают экспертное (нормативное, ресурсное), процессное и обучающее консультирование. В рамках экспертного консультирования клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном консультировании помимо вышеуказанного клиент принимает участие в разработке рекомендаций, а при обучающем консультировании персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. Вместе с тем в конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д. Если в западных странах осуществляется преимущественно процессное и экспертнопроцессное консультирование, то в России наибольшее распространение до сих пор получало экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Различие между экспертным, процессным и обучающим консультированием устраняется во введенном на Всемирном конгрессе консультантом в Иокогаме (1996) понятии «интегративное (интегрированное) консультирование». Возникновение его связано с тем, что в силу усложнения задач современного бизнеса весь консалтинг должен сочетать процессное и экспертное консультирование, а обучающее консультирование может рассматриваться как разновидность экспертно-процессного консультирования КЛАССИФИКАЦИЯ КОНСАЛТИНГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И УСЛУГ А.И. Пригожин выделяет пять основных видов консультационных организаций. Первый тип - многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании. Управленческое консультирование там - дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных. Второй тип - это специализированные компании в какой-то области управленческого консультирования. А все остальные виды управленческого консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного консультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специализирующиеся сугубо на мотивации (построение систем заработной платы социальных пакетов, премий, бонусов и др.), реструктуризации реинжиниринге, стратегии и т.д. В них создаются свои профессиональные школы. Некоторые из таких консультационных фирм появляются в ответ на фетишизированный спрос, стараясь по максимуму покрыть его. Третий тип консультационных фирм - лидерские организации. Они складываются вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего идеолога. Очень сильные лидеры могут постоянно удерживать около себя до 20 сотрудников. Некторые из них создают так называемые оболочные организации, т.е. под конкретные проекты приглашают своих коллег, а как только эти проекты заканчиваются, они расходятся до следующего клиента или навсегда. Еще один тип - партнерство - это группа консультантов, каждый из которых приличный специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других Тем не менее они предпочитают сообща финансировать общий офис, оргтехнику в нем, секретариат, бухгалтера и иных вспомогательных сотрудников. Тогда каждый поочередно может пользоваться этим офисом как своим: приглашать туда клиентов устраивать личные презентации, получать необходимую информацию и рассылать свою, вести текущую работу. Круг таких партнеров чаще всего состоит из 6-8 человек. Время от времени они приглашают друг друга в свои консультационные проекты для совместной работы у клиента, перенимают друг у друга методы, опыт. Кроме того, они периодически проводят в своем офисе 8 внутренние семинары для совместного обсуждения трудных случаев, новых тенденций в консалтинге, литературы, подготовки совместных публикаций и т.д. Пятый тип — независимые индивидуальные консультанты, так или иначе оформляющие свой юридический статус на рынке, а иногда и без него. Именно такие консультанты составляют большинство в «оболочках» других фирм. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах. Во многопрофильных и специализированных компаниях работа поставлена чаще всего на поток, консультант есть часть большого производства. В них свои службы маркетинга, т.е. клиентов ищут другие - консультант только исполнитель, он не обсуждает, не выбирает. В трех других способах организации консультационного труда у консультантов больше свободы в определении своего статуса на рынке и способах построения отношений с клиентурой, зато и профессионального риска в них больше. В мировом консалтинге замечена одна тенденция: из организаций первых трех типов (многопрофильных, специализированных и лидерских) происходит постоянный отток тех, кто уже прошел хорошую профессиональную школу в своих фирмах, иногда для укрепления опыта побывал в нескольких таких организациях, а затем переходит в какое-нибудь партнерство или индивидуальное положение. Это болезненное явление, ведь соответствующим компаниям приходится инвестировать в их квалификацию, однако и сами «эмигранты» иногда имеют основания считать, что они восполнили эти инвестиции своим качественным трудом. В Европейском справочнике–указателе консультантов по менеджменту все виды консалтинговых услуг объединены в восемь групп (общее управление; администрирование; финансовое управление; управление кадрами; маркетинг; производство; информационные технологии; специализированные услуги) Приведенная классификация является предметной. Консультанты рекомендации по выполнению вышеперечисленных функций менеджеров. вырабатывают Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности, сгруппированной следующим образом: 1. Развитие организации и разработка политики вправление производством. 2. Маркетинг, сбыт и распределение. 3. Финансы и управление. 4. Управление персоналом и его отбор. 5. Экономический анализ. КОГДА ЖЕ ВОЗНИКАЕТ ПОТРЕБНОСТЬ В УСЛУГАХ КОНСУЛЬТАНТА? В самом общем виде можно выделить несколько ситуаций, когда приглашают консультантов: 1. 2. 3. В ситуации неопределенности, когда неясно, как расценивать положение в организации - как плохое или как хорошее. Когда ситуация в компании расценивается как очевидно плохая и существует необходимость в ее улучшении. Ситуация относительного благополучия также может стимулировать обращение к консультанту так как возможно возникновение желания к ее дальнейшему улучшению. 9 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. В самом начале бизнеса, так как необходим квалифицированный совет, чтобы старт был удачным. Проблема носит комплексный, системный характер. Проблема носит разовый, ситуационный характер. Существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента. Решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Опыт работы с аналогичными предприятиями и (или) проблемами. Наличие специальных технологий и знаний. Процесс обучения (познание через консультанта). Более широкий взгляд на проблему. Любопытство. Инструмент во внешних и внутрикорпоративных интригах. Получение абстрактного алиби. Перекладывание ответственности. Интенсивная помощь по конкретному вопросу. Свежий взгляд на фирму. КАЧЕСТВО КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ Известно, что профессиональные услуги производят неосязаемую продукцию. Продукт консультирования - совет, который дают клиенту, или, если основной акцент делается на внедрение, изменение, которое реально имеет место в организации работы клиента и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить Консультант может иметь собственное мнение и представление о нем в то время как точка зрения клиента на этот же продукт и его реальную ценность, вероятно, совершенно другая. Поэтому консультанты неохотно дают четкое определение своей продукции. Некоторые боятся, что это ограничит их и помешает искать и находить новые возможности в неохваченных ими областях. Другие предпочитают рассматривать каждую возможность нового задания по существу и решать, принять или не принять его без какого-либо определения продукции заранее. В целом при продаже своих услуг на рынке консультант фактически продает только обещание помочь клиенту удовлетворить его потребности, а клиент лишен элементарной возможности оценить предлагаемый продукт и вынужден только предполагать возможности консультанта и строить отношения с ним исключительно на доверии. Однако как клиенты, так и консультанты все чаще хотят «увеличить осязаемость» процесса консультирования, чтобы улучшить сбыт, усовершенствовать планирование, качество управления и контроль, как со стороны клиента, так и консультанта. Как отмечают, качество - это понятие субъективное несмотря на то что в рамках определенных норм и критериев оно может определяться как объективное. Европейская федерация ассоциации консультантов по экономике и управлению выделяет три уровня управления качеством консалтинговых услуг: - уровень А (базовый) сосредоточен на разработке политики качества консультационных услуг; - уровень Б (соблюдение параметров) сконцентрирован на контроле всех этапов процесса консультирования; - уровень В (общее управление качеством работы) сосредоточен на обеспечении и развитии квалификации консультантов, уровня их образования и опыта. 10 Контроль качества консультационных услуг представляет собой довольно сложную проблему, так как качество определяется результирующим воздействием целого ряда факторов. В.И. Алешникова выделяет следующие шесть факторов, которые определяют качество консультационных услуг. 1. Качество управления консультационным бизнесом. 2. Качество процесса консультирования. 3. Качество рекомендаций консультантов. 4. Качество опыта консультантов. 5. Качество информационно-методического обеспечения. 6. Качество опыта клиента. Качество консультационного проекта в целом предопределяется грамотным построением отношений клиента и консультантов на всех этапах работы. Контрольные вопросы для самопроверки 1. Назовите достоинства и недостатки внутренних и внешних консультантов. 2. Назовите основные принципы Кодекса поведения ФЕАКО. 3. Перечислите факторы, стимулирующие обращение предпринимателей к профессиональному консультанту. 4. Назовите методы оценки качества консалтинговых услуг. 5. Перечислите основные профессиональные объединения консультантов. 6. Опишите основные элементы инфраструктуры регулирования и саморегулирования консалтинговых услуг. Опишите стандартную процедуру поиска и отбора консультантов. Литература 1. Ананьева Т. Н. Информационный консалтинг: уче. Пособие /Т.Н. Ананьева; М.: Экономика, 2006. ― 206 с. 2. Аристов, О.В. Управление качеством: учебник: [рек…]/О.В. Аристов; М-во образования и науки РФ. – М.: Инфра М, 2009. – 239 с. – (Высшее образование). – ISBN 5-16-00 1953-6. 3. Бейч Э. Консалтинговый бизнес: основы профессионализма. пер. с англ /Э.Бейч; СПб.: Питер, 2006. ― 272 с. 4. Трейси Б. Точка фокуса /Б. Трейси; Мн.: ООО «Попурри», 2003. 5. Трофимова О.К. Международная классификация консалтинговых услуг//www.spbc.ru 6. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. – М.: Коммерсантъ XXI: Альпина Паблишер, 2002. 7. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практ. пособие / ред. Ю.Н. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2009. – 252 с. – (Организация и планирование бизнеса). – ISBN 5370-00985-3. 8. Фисун, А.А. Консалтинг в России: проблемы доверия. По каким критериям средний и крупный бизнес выбирает консультантов?/А.А.Фисун //Сообщение. -2002. - №1. – С. 3- Тема 3. «Стадии процесса консультирования» 1. 2. Вопросы для обсуждения Процесс консультирования: основные этапы. Предпроектная стадия консалтингового процесса. 11 3. Проектная стадия. 4. Достоинства и недостатки основных методов генерирования данных – интервью, дискуссии, анкетирования. 5. Разработка и внедрение решений: рекомендации ведущих консультантов. Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентской организации. Консультационный процесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии. На первой, предконтрактной, стадии клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультанта, который по результатам предварительной диагностики делает предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать поддержку консультанту в уточнении формулировок проблемы, в организации информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель этой стадии — обеспечить единство и понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом. Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры. Основные цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ; обеспечить разработку решения проблемы и механизма внедрения рекомендаций; осуществить полную реализацию запланированного. Заключительная (,послеконтрактная) стадия связана с уходом консультанта и планами будущего сотрудничества. Назначение этой стадии — обеспечить необратимость полученных результант В литературе можно найти множество подходов и разнообразие выделяемых этапов и подэтапов (процедур) процесса консультирования. Различные классификации не противоречат друг другу и отличаются глубиной детализации. Например, К. Макхем выделяет три основных этапа выполнения консалтингового проекта: 1. подготовка (знакомство, заключение контракта, организация работ) — вся работа, которую необходимо выполнить до начала проекта; 2. исполнение (сбор данных, анализ данных, диагностика вмешательство) — выполнение основных работ, предусмотренных техническим заданием; 3. завершение (сдача-приемка, закрытие или продолжение договора, окончание работ) — окончание проекта. Как отмечает В.И. Алешникова, выделение в консультационном процессе этапов имеет большое практическое значение и для клиентской, и для консультационной организации, так как дает: 1. структурированную основу для принятия решений; 2. скоординированные коммуникации; 3. мотивированную организацию проекта; 4. ощутимые результаты; 5. снижение непредсказуемости. А это в конечном итоге позволяет иметь хорошо управляемый проект. Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме разовых консультаций, а в форме консалтинговых проектов включающих в себя следующие основные этапы: 1) диагностика (выявление проблем); 2) разработка решений; 3) внедрение решений. Как отмечает А.П. Посадский, понятие «консалтинговый процесс» шире, чем проект, так как оно помимо проектной стадии включает в себя предпроектную и послепроектную. Он дает 12 следующую структуру консалтингового процесса: Предпроектная стадия: • осознание клиентом наличия проблемы; • определение задач (техническое задание); техническое и финансовое предложения клиенту. Проектная стадия: Начало реализации контракта 1- й этап — диагностика: • сбор данных на объекте и их обработка; • систематизированное определение проблемы. 2- й этап — разработка решений: • определение поля допустимых решений; • выбор рекомендуемых решений; • представление решений руководству клиентской организации. 3- й этап — внедрение решений: • разработка программы внедрения; • внедрение; • контроль за внедрением; • оценка результатов проекта; • окончательное завершение; • выход консультанта из организации клиента. Конец реализации контракта Послепроектна стадия: • окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом; • анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом; • самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы. Все указанные подходы основаны на том, что: 1) связанные задачи группируются вместе; 2) все этапы равны по степени значимости (но не по времени их реализации и привлеченным ресурсам); 3) этапы разрабатываются от общего к частному; 4) каждый этап завершается принятием решения, вытекающего из его целей. Структуру и содержание консультационного процесса предопределяет модель консультирования. Конечной же целью консультирования является оказание помощи клиенту в решении возникших в организации проблем и осуществление прогрессивных изменений в организации. Подчеркнем еще раз, что в настоящее время под консультированием понимается совместная работа консультанта и клиента при разработке и внедрении новшеств (коллективные, совместные усилия) — «партисипативное» консультирование. Как отмечает В.И. Алешникова, нельзя не обратить внимания на сходство модели процесса консультирования с моделью решения управленческих проблем. Это обусловлено тем, что консультирование является видом управленческой деятельности, формой помощи и способом решения проблем управления. Вместе с тем есть и определенные отличия моделей процесса консультирования и решения управленческих проблем: • процесс консультирования — это результат взаимодействия двух сторон — клиента и консультанта; • он начинается с приглашения консультанта и завершается его уходом (на любом этапе); • роль консультанта и клиента на разных этапах консультационного процесса, в разных моделях консультирования меняется. Сведение участия хотя бы одной из сторон к нулю означает прекращение процесса консультирования. 13 О важности определения места клиента в иерархии говорит то, что, по мнению одного из консультантов, в McKinsey есть только одна иерархия: клиент, фирма, ты (в убывающем порядке). Когда вы работаете с клиентской командой, отмечают специалисты, вы и команда должны работать вместе или не работать совсем. Необходимо убедиться, что члены клиентской команды понимают, почему их усилия важны для вас и выгодны для них. И. Расиел отмечает, что прежде всего при работе с клиентской командой необходимо перетащить ее на свою сторону и удостовериться, что они хотят помогать вам. В McKinsey поняли, что ключом к удержанию клиентской команды на своей стороне является превращение их целей в цели консалтинговой компании. Члены клиентской команды должны помнить, что если их миссия потерпит неудачу, то миссия консультантов тоже провалится, и наоборот. Консультанты должны также понимать, что работа с McKinsey приведет к росту их квалификации, что они как минимум узнают о вещах, о которых они не узнали бы никогда, и это поможет в их карьере. Им надо объяснить, что они также получат шанс добиться реальных изменений в своей организации, — а это достаточно редкий опыт в трудовой жизни большинства людей. Деятельность по консолидации команды действительно улучшает результаты работы с клиентскими командами. Так как клиентская команда не имеет такого же опыта, как команда McKinsey, то социальное взаимодействие между двумя командами может сделать совместную работу намного более эффективной. Даже поход в боулинг или ужин в ресторане может помочь участникам каждой команды понять, что другие — такие же реальные люди. Однако можно также обнаружить, что не все участники команды клиента имеют такие же способности или цели, как вы. В этом случае необходимо попытаться по возможности избавиться от мешающих вам участников команды; в противном случае, отмечает И. Расиел, постарайтесь привлечь их на свою сторону. Можно выделить два типа мешающих участников клиентской команды: просто бесполезные и активно враждебные. Возникает вопрос: что же делать с тем, кто или туп, или некомпетентен для выполнения требуемой от него работы? Первая и простейшая тактика — это попытаться заменить мешающих вам на кого-нибудь получше. Однако сделать это удается не всегда. В этом случае вам придется иметь дело с бесполезным прежним членом клиентской команды. Тогда поработайте с ним. Выделите ему участок работы, которую он может сделать. Удостоверьтесь, что эта работа не критична для проекта и ее могут сделать и другие члены команды. Вам надо полагаться на других участников, чтобы они смогли поддержать вас. Работа с любым враждебным участником команды значительно сложнее. И в этом случае наилучшая тактика — исключить его из команды, но это не всегда осуществимо. Само его присутствие в команде часто означает, что кто-то могущественный в этой организации хочет этого. Следующее хорошее решение — это обработка подобных членов команды. Необходимо использовать их таланты, где можно, но держать наиболее важную информацию от них подальше. Если вы знаете, кто стоит за «шпионом», попробуйте узнать, каковы его планы, — возможно, вам удастся использовать это тогда, когда придет время продавать свое решение. Если клиент не поддерживает вас, подчеркивает И. Расиел, ваш проект успешным не станет. Необходимо постоянно привлекать клиента к работе, чтобы преуспеть в качестве консультанта по управлению. Вовлеченность в процесс означает поддержку ваших усилий, предоставление ресурсов и внимание к результатам. Если вовлеченность определить именно так, трудно представить себе, как любой проект может быть успешным без вовлеченного клиента. Что же является первым шагом в этом процессе? Это понимание планов клиента. Естественно, что клиенты будут поддерживать вас только в том случае, если будут считать, что ваши усилия соответствуют их интересам. Однако их интересы могут изменяться во времени. Поэтому частые контакты и регулярное обновление дадут возможность остаться в контакте с клиентом, а вашим проектам — среди его приоритетов. Долговременные итоги работы консультанта будут намного результативнее, если его клиенты участвовали в получении решения, понимают его, чем если бы они сразу получили готовое решение. 14 Длительность воздействия полученного решения на бизнес клиента зависит от того, удастся ли получить поддержку на всех уровнях в клиентской организации. Работа не заканчивается, если вы нашли блестящее решение, логично структурировали его и представляете его своему клиенту ясно и точно. Если вы хотите добиться реальных изменений с продолжительным воздействием, ваше решение должны принять все, кого оно касается. Вы должны продать свое решение на каждом уровне организации, начиная с совета директоров и кончая линейными менеджерами. Поэтому, после того как вы представили свои рекомендации совету директоров, необходимо ознакомить с ними и менеджеров среднего звена, так как, скорее всего, именно они будут отвечать за их реализацию. Необходимо также помнить и о рядовых сотрудниках, поскольку именно на них окажут наибольшее влияние рекомендуемые вами изменения. Чтобы изменения произошли, требуется масса работы. Укажем на несколько базовых моментов, которых консультанты McKinsey придерживаются при внедрении изменений. Прежде всего для воплощения главного изменения необходимо действовать по плану, содержащему максимальный уровень детализации того, что должно произойти и когда. Определите также, кто конкретно будет отвечать за реализацию решения. Будьте осторожны с этим выбором. Убедитесь, что эти люди имеют достаточно навыков для выполнения работы. Настаивайте на выполнении сроков и не допускайте исключений, кроме крайних случаев. Удачный подбор исполнителей может сделать внедрение достаточно «гладким» процессом. ПРЕДПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ КОНСАЛТИНГОВОГО ПРОЦЕССА Основываясь на модели консалтингового процесса, предложенной А.П. Посадским, подробно рассмотрим этапы его осуществления. Начинается консалтинговый процесс с предпроектной стадии. Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из этого, клиент и обращается к консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фирме может определяться целым рядом причин — профессиональной репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой; упоминанием консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или специальном издании; впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с данным консультантом или фирмой. При обращении к консультанту клиент может уже иметь формулировку проблемы, которую необходимо решить, а в ряде случаев у него есть даже техническое задание по ее решению. Клиентская организация в случае объявления конкурса может подготовить для консультационных фирм (консультантов) приглашение к участию в конкурсе и техническое задание. В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация: • срок представления предложения; • кому должно быть направлено предложение; • рабочий язык проекта; • критерии отбора консультационных фирм (консультантов). В техническом задании (в мировой практике принят англоязычный термин «terms of reference») формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга. Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации — потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. Наиболее развернутые и детализированные контракты разработаны международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь. Это прежде всего Европейский союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.п. Типовые формы контрактов на консалтинговые услуги рекомендуются некоторыми национальными ассоциациями консультантов для своих членов. Порядок заключения контракта на консультирование зависит от юридической системы конкретной страны. В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг 15 используются формы договоров, применяющиеся для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание, для группы консультантов — это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов — это трудовое соглашение. Консультационные услуги отнесены Гражданским кодексом РФ к услугам, оказываемым в рамках Договора возмездного оказания услуг (ст. 779). То есть оказание консультационных услуг является предпринимательской деятельностью, а наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые предоставит ему клиент для выполнения этих обязательств. При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. С этой точки зрения можно выделить семь групп договоров:  Продолжающийся (абонементный) договор — договор, по которому клиент приглашает консультанта 1-3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена.  Договор по диагностике заключается с группой консультантов из двух-трех человек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации консультантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их появления и тенденций развития.  Договор по внедрению заключается в случаях, когда программа работ ясна еще до подписания договора и имеет целью обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения.  Договор по повышению квалификации руководителей — договор на обучение руководителей и специалистов предприятия.  Договор по составлению проекта — договор на разработку проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Примером может служить заказ на составление организационного проекта для строящегося предприятия.  Договор по развитию организации — заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации.  Договор на разовую консультацию — договор, при котором консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя. В любом контракте оговариваются следующие ключевые моменты: 1) что будет делать консультант; 2) как он это будет делать; 3) когда он будет это делать; 4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта (информация, помещение, оборудование и т.д.); 5) цена. После подписания контракта наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса. Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта. ПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ Диагностика Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант. Для успешного проведения диагностического исследования важно правильное понимание характера проблемы. В зависимости or ситуации, с которой столкнулась организация-клиент, перед консультантом могут поставить задачу исправления ситуации, которая ухудшилась (проблема коррекции), улучшить существующую ситуацию (проблема совершенствования) или создать качественно новую ситуацию (проблема творческого развития). Для консультанта, имеющего дело с проблемой коррекции, важным будет проанализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние 1. 16 факторы. Он старается восстановить как бы обратный порядок произошедших изменений, найти и ликвидировать причины, которые обусловили негативные последствия. В случае проблемы совершенствования также проводится изучение предшествующих событий, но роль его будет менее важна, так как в этом случае основное внимание уделяется существующей ситуации. И наконец, в случае проблемы творческого развития консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Зачастую имеется лишь желание изменений и иногда очень общих идей. Так происходит в том случае, когда к помощи консультанта обращается преуспевающая компания. В этом случае перед консультантом ставится задача найти совершенно новые сферы бизнеса, отыскать качественно новые способы мотивации сотрудников, развить нетрадиционные для компании виды услуг и т.д. В этом случае консультант должен искать возможные модели будущего развития, используя свое воображение и творческое мышление. Как правило, реальные проблемы, возникающие в организации, могут включать элементы всех трех типов проблем. Например, очень часто, прежде чем решить проблему коррекции, приходится найти нечто качественно новое, что ранее не существовало в организации, так как иначе невозможно остановить процесс ухудшения ситуации. Консультант-исследователь рассматривает следующий круг вопросов: • Организация в целом (история, настоящее положение и традиции). • Окружение (внешняя среда) организации. • Цели и задачи организации. • Финансы. • Маркетинг. • Производство. • Опытно-исследовательская работа. • Кадры. • Эффективность деятельности. • Менеджмент. Решение любых проблем начинается с исследования. Перед тем как проектная группа выдвинет начальные гипотезы, перед тем как проблема будет разложена на компоненты и будут выделены ключевые факторы, необходимо собрать информацию. При этом существует множество приемов для быстрого начала исследования (Пример) Над какой бы проблемой вы ни работали, существует вероятность того, что кто-то когданибудь уже делал что-либо подобное. Разыщите этих людей и задайте необходимые вопросы. Тем самым вы сэкономите свои силы и время, которое является чрезвычайно ценным ресурсом. Поэтому не тратьте его на изобретение колеса. Сама компания McKinsey поддерживает электронную базу данных под названием PDNet, плодотворно используемую сотрудниками фирмы. У McKinsey есть и другие ресурсы, позволяющие консультантам работать эффективно, а не напряженно. Они включают в себя превосходную библиотеку, доступ к основным коммерческим базам данных, среди которых Lexis/Nexis, Dun & Hradstreet, Datastream. И, что более важно, в библиотеке работают сотрудники, специализирующиеся на поиске информации. Они помогают консультантам найти любые данные независимо оттого, где они хранятся. У компании есть также данные по экспертам в своих областях знаний, которые практически незаменимы, учитывая то, что компания может один месяц работать с клиентом из банковской сферы, а другой — с клиентом, занимающимся производством реактивных двигателей. Если вы работаете в большой организации, то, возможно, у вас в распоряжении своего рода «память компании», состоящая из баз данных, руководств и т.д. Также вы можете обратиться к вашим коллегам. Даже если вы работаете сами по себе, то вокруг вас циркулирует множество информации, которую вы можете почерпнуть из торговых журналов, газет и, что наиболее важно в наше время, из Интернета. Заглядывали ли вы в свою местную библиотеку? Наверняка, проведя там несколько часов в поисках, вы обнаружите множество информации и ценных источников. Знайте ваших конкурентов. Множество бизнесменов готовы поделиться информацией. Если вы, скажем, занимаетесь рекламой, то найдите в своем городе кафе, где любят собираться руководители этого бизнеса. Окунитесь в атмосферу своего бизнеса. Учитесь на чужих 17 достижениях и ошибках. Эффективно используйте свое время и не изобретайте колесо. Методы исследования (интервью, анкетирование, фокус-группа и т.д. достоинства и недостатки использования в консалтинговом процессе). Расиел приводит некоторые советы, доказавшие свою эффективность, для того чтобы быстро включиться в свое исследование: начните с годового отчета; учитывайте ситуацию. (большинство бизнесменов действуют рационально. По крайней мере в том, что относится к их бизнесу. Поэтому, сталкиваясь с противодействием, вы можете быть уверены, что реализация ваших рекомендаций негативно отразится на ком-то. Для того чтобы делать свое дело, несмотря на противоречия, вы должны задуматься, как предложенное вами решение повлияет на людей внутри организации. Затем вы должны придумать такое компромиссное решение, которое бы учитывало интересы различных группировок внутри компании. Это может потребовать от вас изменения содержания ваших рекомендаций. Но лучше сделать это, так как от предложенного вами великолепного решения не будет никакой пользы, если клиент откажется принять его). Следующий шаг консультанта — разработка предложений о способах улучшения положения клиента. Для этого он: а) применяет знания о способах улучшений, полученные из различных источников: • из опыта самого консультанта при выполнении предыдущих проектов, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы; • из опыта его коллег в консультационной фирме, которые сталкиваются с подобными ситуациями; • от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу; б) использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также и другие методики, такие, как «мозговой штурм». Процесс представления предложений клиенту зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления — получить одобрение клиентом своих рекомендаций. При этом консультант должен объяснить: • чем новая ситуация будет лучше существующей; • возможный риск; • условия, которые клиент должен создать для внедрения рекомендаций. Важный аспект планирования действий — разработка стратегии и тактики осуществления изменений. Важно, например, рассчитать ПОСЛЕПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ Заключительная фаза процесса консультирования включает в себя несколько операций. Работа консультанта во время выполнения задания, использованные методы, внедренные новшества, а также полученные результаты должны быть оценены как клиентом, так и консультирующей организацией. В это время представляются и принимаются заключительные отчеты. Если появляется интерес продолжать сотрудничество, ведутся переговоры относительно будущих контрактов и дальнейшей работы. После завершения всех этих операций консультант покидает клиента, а задание по консультированию или проект завершается по взаимному соглашению. Таким образом, эта фаза консалтингового процесса заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений, в решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта с целью осмысления полученного опыта для использования его в других проектах. В идеале все клиенты должны быть удовлетворены результатами консалтингового проекта, однако в печати довольно часто появляются критические статьи, содержащие примеры некачественного выполнения работы консультантами. Согласно данным, приводимым в печати, многие известные фирмы демонстрируют низкие качественные параметры решения проблем клиентов. Претензии к фирмам возникают как по причине действительно некачественного 18 выполнения работы, так и в результате того, что с самого начала у клиента и консультанта было разное видение того, что должно быть достигнуто в результате осуществления проекта. Обвинения в адрес консультантов звучат со всех сторон, но дело в том, что в рыночной экономике критика во многих случаях должна быть направлена в сторону клиента. Помогают ли консультанты по менеджменту руководить фирмами? Или они приводят компании к краху? У второй точки зрения есть свои сторонники. Некоторые из них были непосредственно заняты в консалтинговом бизнесе и знают всю его подноготную. В своей книге «Демоны-советчики» (« Consulting Demons» с подзаголовком: Inside the Unscrupulous World of Global Corporate Consulting— «Внутренняя сторона беспринципного мира глобального корпоративного консалтинга») бывший консультант Льюис Пино (Lewis Pinault) пишет, что консультантам нравится считать себя стратегами, собирателями информации, носителями миссии, друзьями исполнительных директоров. По его мнению, было бы правильней охарактеризовать их как «мастеров притворства и хвастовства; шарлатанов, фабрикующих сведения; шпионов и оппортунистов; любителей раздувать угрозу и предрекать опасности; специалистов по тактике «партизанской войны»; экспертов, не разбирающихся ни в чем, кроме как в увеличении собственных продаж и улучшении своего благосостояния». В паре телевизионных документальных фильмов прозвучали схожие заявления: что консультанты по менеджменту — это опора для несведущих директоров; что знания консультантов в тех отраслях и вопросах, по которым они дают советы, ничтожны; что реальная их цель — сделать так, чтобы у них было как можно больше прибыльной работы. Контрольные вопросы для самопроверки 1.Выделите стадии процесса консультирования. Охарактеризуйте консалтинговый процесс и консалтинговый проект. 2.Опишите предпроектную стадию консалтингового процесса. 3.Что такое тендер, техническое задание? 4.Опишите проектную стадию консалтингового процесса. 5.Какие приемы анализа ситуации применяют для быстрого начала исследования? 6.Опишите достоинства и недостатки основных методов генерирования данных – интервью, дискуссии, анкетирования. 7.Раскройте технику интервьюирования, разработанную компанией McKinsey. 8.Какова методика разработки решений проблемных ситуаций? 9.Назовите основные проблемы послепроектной стадии консалтингового процесса. Литература 1.Ананьева Т. Н. Информационный консалтинг: уче. Пособие /Т.Н. Ананьева; М.: Экономика, 2006. ― 206 с. 2.Аристов, О.В. Управление качеством: учебник: [рек…]/О.В. Аристов; М-во образования и науки РФ. – М.: Инфра М, 2009. – 239 с. – (Высшее образование). – ISBN 5-16-00 1953-6 3.Бейч Э. Консалтинговый бизнес: основы профессионализма. пер. с англ /Э.Бейч; СПб.: Питер, 2006. ― 272 с. 4.Трейси Б. Точка фокуса /Б. Трейси; Мн.: ООО «Попурри», 2003. 5. Трофимова О.К. Международная классификация консалтинговых услуг//www.spbc.ru 6. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. – М.: Коммерсантъ XXI: Альпина Паблишер, 2002. 7. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практ. пособие / ред. Ю.Н. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2009. – 252 с. – (Организация и планирование бизнеса). – ISBN 5370-00985-3. 8. Фисун, А.А. Консалтинг в России: проблемы доверия. По каким критериям средний и крупный бизнес выбирает консультантов?/А.А.Фисун //Сообщение. -2002. - №1. – С. 3- Тема 4. «Методы анализа и решения проблем в консалтинговом процессе» 19 Вопросы для обсуждения 1. Группа методов анализа проблем. 2. Классификация методов решения консалтинговых проблем. 3.Специфика применения и классификация методов консультирования (интегративный консалтинг). в сфере PR При анализе различного рода проблем, с которыми сталкивается консультант, его сила и эффективность проявляются, кроме всего прочего, в знаниях и опыте решения аналогичных проблем в различных клиентских организациях. Основой конкурентного преимущества консультантов является разнообразие методического инструментария, обогащающегося от проблемы к проблеме, от проекта к проекту. Широкое распространение в консультировании нашли методы разработанные в социологии, экономике, психологии, статистике’ математике и других науках. К этим методам относятся интервью, опросы, тестирование, наблюдения, групповая работа деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей и Т.П. Они достаточно полно и глубоко освещены в специальной литературе. Динамичное изменение среды и условий функционирования организаций вызывает появление качественно новых проблем что, в свою очередь, стимулирует разработку все новых и новых методов, методик, подходов. Весь этот инструментарий создается целенаправленно для решения конкретных задач. Выступая основой конкурентных преимуществ консультанта, методы держатся в секрете. Они становятся доступными лишь по мере их использования и передачи клиенту в процессе обучения и совместной работы при решении проблемы. Важнейшим способом материализации предлагаемых услуг являются книги, статьи семинары, где консультанты и раскрывают секреты своего мастерства, методы работы. Существует множество подходов к классификации методов решения консалтинговых проблем. Наиболее распространенным подходом к классификации является выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики, методы выработки решений, методы внедрения разработок и рекомендаций). С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. Это привело к необходимости классификации методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений, благоприятных для проведения изменении). Можно классифицировать методы также и по условиям применения. При этом их можно разделить. • на специализированные, которые применяются для специфических условий, определенного типа клиентских организации, отрасли деловой активности и т.д., • универсальные, которые применяются практически во всех типах клиентских организаций независимо от отрасли, форм собственности, масштабов деятельности. Специфика применения и классификации методов консультирования в значительной степени в настоящее время определяется переходом консультационной деятельности на новый этап, получивший название «интегративный консалтинг». Характерной особенностью решения клиентских проблем становится их комплексный характер, требующий, в свою очередь, адекватных методов решения. Остановимся на некоторых из методов, которые возникли в самое последнее время, завоевали авторитет и получили широкое распространение. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Рассмотрим прежде всего реинжиниринг, под которым понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования компании. Процесс таких радикальных изменений должен происходить с применением определенного метода, который позволил бы провести эти изменения с максимальной эффективностью. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес процессов (business process reengineering – ВPR). BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — управления 20 (менеджмента) и информатизации. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга. Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Майклом Хаммером в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируй - уничтожайте», который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». За несколько лет реинжиниринг превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня можно говорить и об использовании консалтинговых услуг и инструментария по реинжинирингу и на российском рынке. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения экономических реформ и активного внедрения России в мировую экономическую систему. В западном мире (в первую очередь в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. Чтобы проиллюстрировать эту тенденцию, приведем несколько цифр. Результаты опроса, проведенного Ernst & Young среди финансовых директоров 80-ти крупнейших компаний США, показали, что основным мотивом проведения реинжиниринга было улучшение сервиса и качества продукции (услуг), а также снижение расходов. По мнению М. Хаммера, ВРR предстает как революция в бизнесе, знаменуя собой отход от базовых принципов построения предприятий и превращая конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Это становится возможным благодаря новейшим достижениям в области информационных технологий. Билл Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли», говоря о реинжиниринге, пишет о необходимости создания «нервной системы предприятия», чтобы большинство обычных процессов на предприятии, как в живом организме, происходило на уровне рефлексов, оставляя голову свободной для творчества и реакции на внештатную ситуацию. Реинжиниринг бизнеспроцессов ориентирован не на функции, а на процессы. Разработаны и другие методы консультирования, которые можно рассматривать либо как частные случаи ВРR (если в основе этих методов лежит управление процессами), либо как автономные концепции (если они базируются на иных принципах):  Автоматизация бизнес-процессов приводит к ускорению существующих бизнес-процессов. В этом случае происходит лишь автоматизация существующих процессов со всеми их недостатками и не ставится задача проектирования нового процесса в целях кардинального повышения эффективности.  Реинжиниринг программного обеспечения. В этом случае на основе современных технологий производится переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.  Уменьшение иерархической размерности (downsizing) предприятия и численности персонала. При этом происходит уменьшение возможностей компании, вызванное снижением требований рынка.  Реорганизация (reorganizing) предприятия. В этом случае предметом деятельности являются только организационные структуры, а не процессы.  Улучшение качества (quality improvement — QI), глобальное управление качеством (total quality management — TQM). В этом случае также не происходит замена существующих процессов на новые, а лишь их изменения. БЕНЧМАРКИНГ Бенчмаркинг (от англ, benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг можно применять во всех сферах деятельности предприятия. В последние годы этот метод получил широкое распространение и, по мнению многих исследователей, входит в тройку самых популярных методов управления бизнесом. Объясняется это довольно просто — бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнеспроцессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями. Его широко используют такие компании, как 21 Xerox («Ксерокс») General Electric («Дженерал электрик»), DuPont (Дюпон») и многие другие. Как пишет Р. Кох, бенчмаркинг — одно из ключевых слов менеджмента 1990-х г. (Пример) Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабьте стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. На Западе бенчмаркинг стал активно использоваться с конца 1970-х гг. Это было время, когда японским предприятиям удалось сильно потеснить американские компании во многих сферах производства. Компания Xerox, в частности, стала искать причины резкого уменьшения своей доли рынка копировальных аппаратов. Стремясь детально исследовать опыт японской компании Fuji («Фуджи»), топменеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию. Они стремились изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использовав изученный опыт, компания Xerox смогла снизить издержки и повысить производительность труда. Бенчмаркинг превратился в важную часть бизнес-стратегии Xerox. Особенностью развития программ бенчмаркинга в Японии, США и других странах является то, что им оказывается существенная государственная поддержка. Считается, что благодаря обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Для интенсификации бенчмаркинга создаются своеобразные «индустриальные бюро знакомств» — специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globaIbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Если говорить о компаниях, которые учатся на лучших образцах, то польза здесь очевидна. Мотивы же передовых компаний к раскрытию информации о своем передовом опыте могут быть самые разные. Для многих является престижным публично выступать в качестве эталонной компании. Это, среди прочего, повышает их инвестиционную привлекательность. Кроме того, многие полагают, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Контрольное сравнение представляет собой процесс детального исследования производительности, качества и ценности подразделений фирмы и производственных операций, проводимого путем сравнения с существующими стандартами. При этом используется (или создается) база данных эталонных показателей, которые выявляются в процессе наблюдения за деятельностью других отделов и компаний. Далее с ними сравниваются показатели эффективности работы подразделений фирмы — объекта анализа. В качестве простого примера можно привести сравнение количества бракованных деталей у рабочего одного из производственных цехов с аналогичным показателем рабочих других цехов и компаний. При серьезном отставании одного из цехов от других ясно, что, по всей видимости, есть возможность «подтянуть» его до общего уровня. Иногда существует возможность воспользоваться готовыми аттестационными базами данных, позволяющими достаточно быстро оценить тестируемую компанию, службу, работника, используя показатели, полученные в ходе обширнейших многолетних исследований. Однако ценность подобных баз данных относительна, так как многие виды деятельности сравнивать значительно сложнее и труднее, поскольку они зависят от типа и структуры компании. Как правило, выделяют три метода контрольного сравнения: 1.Образцовая практика. Метод, с успехом применяющийся на протяжении почти 20 лет, позволяет сравнивать показатели работы различных подразделений одной компании. Например, выручку от продажи фруктового сока на один квадратный метр в гастрономах Москвы можно попытаться сравнить с аналогичным показателем работы гастронома в Санкт-Петербурге, принадлежащего той же торговой компании. Метод образцовой практики обычно дает большую дисперсию (несхожесть) результатов разных подразделений, что в какой-то степени объясняется спецификой работы каждого из них, но в основном является следствием лучших методов работы. Организация работы в образцовом подразделении может быть принята как эталон, по которому следует выверять работу других отделов. 2.Относительная позиция по издержкам. Метод заключается м исчислении удельных затрат 22 на одну единицу выручки отдельно по каждому элементу структуры издержек (труд производственных рабочих и т.д.) и подсчете относительной позиции по издержим фирмы А по отношению к ее конкуренту, фирме Б. Полный анализ относительной позиции по издержкам — дело достаточно сложное, но в конце концов приносит ощутимый результат как в плане снижения издержек, так и в плане построения конкурентной стратегии фирмы А. 3. Образцовая практика партнера. Метод аналогичен методу образцовой практики. Единственное отличие заключается в том, что сравнивается деятельность различных фирм (обычно не являющихся конкурентами), которые скооперировались для проведения совместного сбора и сравнения данных. В самом общем случае целью контрольного сравнения может быть следующее: * снижение издержек (обычно является основной задачей); * увеличение объемов производства продукции при одновременном снижении удельных издержек; * улучшение качества и сервиса, ориентированное главным образом на повышение уровня обслуживания клиентов и увеличение доходов, которые получают потребители; • выбор объекта реконструкции и инвестиций по методу образцовой практики; • решение об аутсорсинге, т.е. о необходимости передачи части производственных или административных функций компании на контрактной основе сторонней организации; • проведение реорганизации компании. Можно выделить пять основных принципов концепции бенчмаркинга: 1. Прежде всего это концентрация на качестве. Под этим понимается непрерывная работа в области качества не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю, но и по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании. Персонал компании несет полную ответственность за качество производимой продукции и оказываемых услуг. Подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Данный подход зачастую требует глобальной перестройки корпоративной культуры компании. 2. Второй основной принцип бенчмаркинга — важность бизнес-процессов. Только сконцентрировав внимание на бизнес- процессах, можно выявить их глобальные недостатки. В этом случае становится явной необоснованность задержек, недостаток оперативного контроля, появляется возможность выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную реализацию. Тем самым для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания предстает прежде всего как система функционирования основных и второстепенных бизнес- процессов. 3. Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Если говорить о классической модели TQM, то она базируется на нескольких основных принципах: необходимость постоянных улучшений (усовершенствований); важность покупателя; изменения в корпоративной культуре; групповая работа и важность вклада каждого. Принятие решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM, по сути, означает признание неэффективности управления компанией в прошлом. Поэтому методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, состояние в прошлом основных систем организации и, во-вторых, субъективная оценка степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере некорректна. 4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. После того как персонал организации осознает необходимость и важность непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики и поймет важность внутренних бизнес-процессов, возникает необходимость объединения этих двух аспектов деятельности и создания единой системы и регулярного, скрупулезного анализа внутренних процессов, технологии, механизмов на базе их сопоставления с внешними эталонами. В результате такого систематического сопоставительного анализа появляется возможность создания основы для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования). 5. Бенчмаркинг — основа выживания. Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без 23 бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно. В качестве основных предпосылок успешной реализации концепции бенчмаркинга необходимо выделить две наиболее важные, одобрение руководства и убежденность в необходимости изменений. Из практики известно, что множество бенчмаркинговых программ оказались неудачными по причине недостаточно тщательного и несистемного подхода к планированию и контролю. Эффективная реализация концепции бенчмаркинга требует предварительного планирования процесса его внедрения. АУТСОРСИНГ Аутсорсинг — это одна из форм организации бизнеса в современной экономике, практика, помогающая компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска. Популярный журнал Wired в своей «Энциклопедии новой экономики» определил аутсорсинг как новую стратегию управления. Журнал отмечает, что автомобильный завод Форда в момент своего основания 100% автомобилей и комплектующих выпускал самостоятельно. В настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне, а компьютерные фирмы Dell и Compaq уже перешли к 100%-му производственному аутсорсингу. Использование аутсорсинга получило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятилетия во многом благодаря бурному развитию информационных технологий. Аутсорсинг (от англ, outsourcing — использование внешних источников, или средств) — это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. При этом подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания, учитывая конкретный бизнес заказчика, и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а недолей в прибыли. Впрочем, известны и другие варианты. Например, в последнее время стало очень популярным участие в кросс-акционировании аутсорсинговых партнеров. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, сервиса, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Исторически первыми аутсорсерами были юридические фирмы в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Широта предмета, популярность и необходимость судебного способа разрешения деловых споров, требовавшие высокой квалификации и специализации участников процесса, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, — вот те факторы, которые создали в Соединенном Королевстве и его колониях почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми. Самые крупные потребители услуг аутсорсинга в области информационных технологий — правительства. Правительство Великобритании передало информационные системы налоговых ведомств на аутсорсинговое обслуживание. Штат Коннектикут заключил аутсорсинговый контракт на обслуживание всех своих информационных систем. В США даже федеральные налоги собираются с помощью аутсорсинга. Несмотря на все недостатки и ограничения в эпоху жесткой международной конкуренции, аутсорсинг видится многим как идеальный ответ на вопрос, как обеспечить сокращение издержек, высокое качество и, самое главное, высвободить ресурсы для концентрации на основном направлении бизнеса фирмы. У России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса — аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, позволяет предположить бурный его рост в стране уже в ближайшее время. 24 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Тенденция, позволяющая компании постоянно улучшать качество работы и добиваться таким образом дополнительного конкурентного преимущества, носит название «всеобщее управление качеством» (англ. Total Quality Management, TQM), встречается также название «глобальное управление качеством». В основе такого подхода находится работник, понимающий, что такое качество, и стремящийся «сделать свою работу с первого раза». Такой подход выгодно отличается от контроля качества специальными отделами технического контроля, проверяющими качество работы после того, как она уже выполнена. Эта философия управления качеством успешно стартовала много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, демонстрирующим наивысшее качество производимой продукции. Хотя идеология TQMпоявилась в США, однако впервые массовое применение она получила после Второй мировой войны в Японии, куда была завезена американцами, в частности одним из основоположников науки управления качеством Уильямом Демингом. В Японии в 1951 г. впервые была учреждена национальная премия в области качества имени У. Деминга. Его работы стали основой развития новых методик управления качеством. В середине 1980-х гг. в США была учреждена национальная награда в области качества им. Малкольма Болдриджа (министра торговли правительства США). Критерии, по которым присуждается эта награда, включают в себя семь направлений: руководство; стратегическое планирование; целенаправленная работа с заказчиками и рынками; информация и анализ; эффективная работа с кадрами; управление производственными процессами и итоги коммерческой деятельности. Программа награждения находится в ведении Национального института стандартов и технологий при Министерстве торговли США. В 1992 г. Европейским фондом по контролю качества и Европейской организацией по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Она присуждается компаниям, которые достигли высших показателей по следующим критериям: лидерские способности; управление человеческими ресурсами; политика и стратегия; ресурсы; процессы; удовлетворение потребителей и заказчиков; воздействие на общество; результаты ведения бизнеса. Участие в конкурсе принимают компании разного уровня из многих стран мира. Первая премия была вручена в Мадриде европейскому отделению американской фирмы Xerox — Rank Xerox Limited. Цель Европейской премии качества состоит в том, чтобы стимулировать и мотивировать деятельность европейских компаний по повышению качества товаров и услуг. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих — продукта, организации, персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением Финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании. КОНЦЕПЦИЯ «ШЕСТЬ СИГМ» Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 1980-х гг., заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов. Чтобы исправить ситуацию, компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике. Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными словами, было проведено нормирование процесса по числу Прикованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы. Анализ динамики изменения числа дефектов позвонил определить процессы с большим числом дефектов и адресно направить усилия по 25 исправлению именно этих процессов. Кроме того, удалось спрогнозировать и спланировать динамику улучшения качества производственного процесса и тем самым обеспечить снижение себестоимости. Концепцию предложил старший инженер подразделения средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов на местах, сообщавших об участившихся случаях предъявления претензий по гарантийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандартизации методов учета дефектов. В идеале производство, организованное с учетом данной методологии, должно было обеспечить выпуск продукции, практически не имеющей изъянов. В результате компания в 1988 г. стала первым лауреатом премии за качество продукции им. Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldridge National Quality Award). Компания за четыре года добилась экономии в 2 млрд. долл. Подобная сумма не могла не привлечь внимание отрасли, и у методологии «Шесть сигм» начали появляться последователи, например компании General Electric и Allied Signal (теперь Honeywell International). General Electric поощряет своих руководителей продвигать «Шесть сигм», связывая проекты этого рода с размером компенсации: 40% премий 7000 руководителей высшего звена зависит от степени реализации этой системы, что свидетельствует о ее значимости для организации и стимулирует вовлеченность руководителей всех уровней. В настоящее время эту систему кроме Motorola, General Electric используют Du Pont, Citibank, Federal Express, J. P. Morgan, Johnson & Johnson, ABB, Honeywell и Lockheed Martin и др., в основном американские компании. Однажды директор-распорядитель одной крупной корпорации спросил Грега Брю, автора книги «Шесть сигм для менеджеров», может ли он за 30 секунд, пока они будут подниматься в лифте, объяснить ему сущность системы. Грег Брю ответил так: «Шесть сигм — это технология решения проблем, в которой используются ваши человеческие активы, показатели, измерения и статистика для выявления нескольких жизненно важных факторов, работа с которыми позволяет снизить потери и устранить дефекты, одновременно повышая степень удовлетворенности потребителей, прибыль и курс акций вашей фирмы». Концепция «Шесть сигм» — это способ управления всей компанией или отдельным подразделением. Она ставит на первое место потребителя и помогает находить оптимальные решения, опираясь на факты и данные. Эта концепция нацелена на решение трех основных задач: • повысить удовлетворенность клиентов; • сократить время, требуемое для выполнения одного операционного цикла; • уменьшить число дефектов. Несмотря на то что концепция включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов в области качества, она охватывает весь бизнес и направлена на совершенствование каждой области деятельности с целью удовлетворения меняющихся нужд потребителей, рынка и технологий с выгодой для сотрудников, клиентов и акционеров. «Шесть сигм» представляет собой хорошо структурированную, управляемую с помощью показателей методологию, целью которой является устранение дефектов, потерь и прочих проблем с качеством в производстве продукции, сфере услуг, в управлении и других направлениях деятельности. Строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает в статистике способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Величина сигмы показывает, насколько вы соответствуете требованиям потребителя. Другими словами, определяется соответствие процесса идеалу. На языке данной концепции требования и ожидания потребителя считаются критичными для качества, которое измеряется по всем параметрам, его отражающим, а не только по одному или двум. Методология «Шесть сигм» базируется на хорошо обоснованных статистических методах управления качеством, процедурах анализа данных в сочетании с систематическим обучением персонала на всех уровнях организации. Процесс можно назвать «процессом Шести сигм», если он не выдает больше чем 3,4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект. Большинство современных компаний США действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигмам. Другими словами, в каком-то процессе допускается слишком большой брак, на устранение которого требуются время и усилия, а также появляются недовольные 26 потребители. Такой брак вызывает потери до 25% от общих доходов. Данное положение, вполне естественно, не является удовлетворительным. Можно привести шесть элементов, составляющих квинтэссенцию концепции «Шесть сигм»:  Ориентация на потребителя. Все показатели в системе «Шесть сигм» начинаются с показателей, относящихся к потребителю, а совершенствование измеряется через увеличение ценности и удовлетворенности потребителя.  Управление на основе данных и фактов. Концепция «Шесть сигм» поднимает идею «управления на основе фактов» на новый, более серьезный уровень.  Проактивный менеджмент. Действовать проактивно — значит нс реагировать на события, а стараться их предупредить.  Безграничное сотрудничество. Возможности, открывающиеся при улучшении сотрудничества внутри компаний, а также с поставщиками и потребителями, огромны.  Стремиться к совершенству, но не бояться поражений. Эти две идеи дополняют друг друга. Ни одна компания не сможет даже приблизиться к уровню шести сигм без претворения в жизнь новых идей и подходов, которые всегда содержат определенную степень риска. Однако любая компания, которая делает концепцию «Шесть сигм» своей целью, должна продолжать действовать энергично, чтобы еще ближе подойти к совершенству и одновременно быть готовой справиться со случайными неудачами и принять их. Поскольку организации отличаются друг от друга, подходы к осуществлению перемен по системе «Шесть сигм» также отличаются. Рассматривая эту систему как дорогу к новому и лучшему будущему организации, можно выделить три возможные отправные точки: • Трансформация бизнеса. Этот путь необходим для тех организаций, где ощущается потребность в преобразованиях, где есть видение и желание начать полномасштабный проект перемен. Среди компаний, которые решили двигаться в сторону «Шести сигм» посредством трансформации бизнеса, такие компании, как General Electric, Ford, Starwood Hotels, Bombardier, 3 M. • Стратегия совершенствования. Программа может быть сконцентрирована на отдельных бизнес-единицах или функциональных областях организации. Эту стратегию выбрали компании Jonson & Jonson, Sears, American Express, Sun Microsystems. • Решение проблем. Это самый медленный путь к внедрению «Шести сигм». Он нацелен на решение болезненных, хронических проблем подготовленными людьми, владеющими набором инструментов «Шести сигм». После того как определено, по какой дороге пойдет программа «Шесть сигм», начинается подбор лидеров организации и лидеров команд, их помощников и формирование команд. Самая важная фигура в этом процессе — сотрудник, все свое время уделяющий поиску интересных возможностей и получению результатов. Его называют «черный пояс». Этот сотрудник руководит, вдохновляет, управляет, наделяет полномочиями, обучает коллег, опекает их. Он становится экспертом в инструментах оценки и устранения проблем или в разработке процессов или продуктов. Именно благодаря сильному и неутомимому «черному поясу» команда «Шести сигм» работает эффективно. КОУЧИНГ «Coaching» в переводе с английского означает «тренерство», «сопровождение». В бизнесконсультировании коучингом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки. Американским автором, оказавшим огромное влияние на процесс возникновения профессии коуча в менеджменте, был Тим Голлуэй, выпустивший в 1974 г. книгу «Играя в теннис внутри себя». Одна из заключенных в книге мыслей о том, что всем великим теннисистам был необходим тренер, обеспечивающий высокий уровень их подготовки и результатов, стала важнейшим сообщением, которое было несложно связать с управлением стандартами и навыками деятельности профессионалов. Философия Голлуэя, согласно которой «успех в профессиональной деятельности = потенциал — помехи», заключала намек на то, что задачей 27 деятельности коуча в первую очередь является освобождение самопознания и потенциалов, скрытых в каждом работнике. Ключ к решению этой задачи — развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессионально деятельностью. Интересно, что именно известные спортивные тренеры превратились в гуру управленческого коучинга, став наиболее заметной группой, формировавшей начальную идеологическую базу и методы приложения коучинга к профессиональной трудовой деятельности. Среди главных представителей этой группы были Джон Уитмор, бывший чемпион-автогонщик, Дэвид Химсри. обладатель олимпийских наград, и Дэвид Уайтэкер, тренер олимпийской хоккейной команды. Отмечают, что коучинг как один из видов консультирования пришел в Россию около шести лет назад. Как многое, новое, он возник на пересечении тренерства и психотерапии, по сути не являясь ни тем, ни другим. Чаще всего пользуются услугами коучинга деловые люди, как как именно в бизнесе требуется постоянное новаторство и pазвитие, максимальный обзор и четкое представление перспектив. Традиционно бизнес — область, бросающая нам наибольший вызов. Но есть еще одна причина актуальности коучинга в бизнесе. В сегодняшней конкурентной борьбе главную роль играют уже не технологии, четкие процедуры и инструкции — это теперь может быть у всех. То, что отличает вас от конкурентов и помогает обеспечить лидерство в бизнесе и преимущество на рынке, — человеческие ресурсы, которыми обладает компания, и умение их оптимизировать. Последнее напрямую зависит от системы управления и мотивации. Коучинг направлен на трансформацию устаревших представлений об эффективности деятельности как отдельного человека, так и целого коллектива, выработку новых стратегий поведения менеджера, коллектива. Суть коучинга состоит в раскрытии потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит. Существует множество определений коучинга, отличающихся друг от друга. Но суть одна, которую можно выразить несколькими словами: партнерство, раскрытие потенциала, результаты. Коучинг — это партнерское сотрудничество, раскрывающее потенциал и способствующее достижению результатов. Коучинг — это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности как для себя самого, так и у своих сотрудников. Управленческий коучинг (или бизнес-коучинг) представляет собой взаимодействие с клиентом на длительной, в идеале — на постоянной основе. Бизнес-коучинг — это работа с первыми лицами, менеджерским составом, перспективными сорудниками или рабочими группами. Эта услуга широко распространена на Западе. Использование коучеров в бизнес-практике стало правилом хорошего тона. Практически принятие всех ключевых управленческих решений связано с личным консультантом менеджера. И это говорит о высоком уровне руководителя: он советуется с профессиональным консультантом и на практике готов к повышению эффективности своего бизнеса. Как писал журнал «Newsweek», «скоро будут спрашивать не есть ли у тебя коуч, а кто твой коуч». Коучинг не является лишь техникой, которая выручает и применяется в заранее определенных обстоятельствах. Это метод управления, взаимодействия с людьми, способ мышления, способ бытия. Наступит пора, когда слово «коучинг» полностью исчезнет из нашего лексикона и это станет способом нашего отношения друг к другу не только на работе, но и везде. (Пример в сфере рекламы и PR) Контрольные вопросы для самопроверки 1.В чем сущность реинжиниринга бизнес-процессов? 2. Опишите суть бенчмаркинга. 3. Опишите три метода контрольного сравнения. 4. Выделите основные принципы концепции бенчмаркинга. 5. Раскройте суть аутсорсинга. 28 6. Каковы наиболее типичные причины использования аутсорсинга? 7. Раскройте суть всеобщего управления качеством. 8. Основные принципы концепции «Шесть сигм». 9. В чем суть коучинга? 10. Специфика применения перечисленных технологий в сфере PR. Литература 1.Брю Г. Шесть сигм для менеджеров /Г.Брю; М.: Гранд, 2004. 2 Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы, концепции и планирование бенчмаркингового проекта // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №3. 3.Панде П. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством / П. Панде, Л. Холп; М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 4. Уитмор Дж. Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом: [практ. пособие] /Дж. Уитмор; М.: Финансы и статистика, 2000 5. «Аутсорсинг» и «нетворкинг» - запомни и используй // Новые рынки. 2001. №1. 6. Бенчмаркинг – все лучшее себе // Секрет фирмы. 2002. №10. 7. Коучинг: истоки, подходы, перспективы. – СПб.: Речь, 2003. 8. Мелия М. Что такое коучинг? //Ведомости. 2002. 14 авг. 9. Чумакова С. Коучинг по-русски. http://www.e-xecutive.ru Тема 5. «Процесс коммуникации в консалтинге» Вопросы для обсуждения 1.Поведенческие роли консультанты. 2. Взаимодействие «консультант – клиент». 3. Методы воздействия на «систему клиента». 4. Мотивация консультанта. Прежде всего, необходимо отметить, что видение клиентом и консультантом результата и путей выполнения задания может существенно различаться. Здесь сказывается как слабое представление клиентом характера работы консультантов, так и масса различных историй о том, что консультанты намеренно стараются усложнить выполняемую задачу, преувеличивают необходимое для решения проблемы время и часто требуют непомерного вознаграждения. Для того чтобы максимально уменьшить уровень подобного риска, необходимо сделать так, чтобы определение проблемы стало максимально возможной степени результатом совместной деятельности клиента и консультанта. В любом случае основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинных отношений сотрудничества. И наконец, совместная работа на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и диагноза и кончая осуществлением и оценкой полученных результатов, позволяет успешно достичь такой важной цели консалтинговой деятельности, как обучение клиента. С кем же непосредственно и как сотрудничает консультант? В самом широком смысле клиентом консультанта является организация, которая пользуется услугами консультативного подразделения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова. Это прежде всего те лица или группы лиц в организации, которые инициировали приглашение консультанта и сотрудничают с ним в ходе выполнения задания. Именно эти лица дают рекомендации вышнему руководству принимать или не принимать выработанные варианты решения и т.д. И если, говоря 29 о широком понимании клиента, мы фиксируем институциональные связи, то здесь отношения «консультант — клиент» персонализируются и на них влияют психологические и иные факторы. В конечном счете отношения «консультант — клиент» всегда персонализируются. Консалтинговые услуги оказываются в прямом и непосредственном контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Реальные отношения между ними не могут полностью определяться юридическим контрактом между организациями. На них влияют способности, умения, желания и психологические характеристики тех, кто непосредственно вовлечен в контакт «консультант — клиент». Для характеристики реально возникающих отношений между консультантом и клиентами вводится понятие «система клиента», которая может охватывать лишь часть или один аспект организации. Реальная среда, в которой действует консультант, характеризуется, как правило, сложными и запутанными отношениями и порой противоречивыми психологическими установками. Успех всей деятельности консультанта во многом зависит от того, удастся ли ему определить, кто в рамках «системы клиента» обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях); наиболее заинтересован в успехе или неудаче задания; должен обязательно быть вовлечен в непосредственное сотрудничество. Изучая «систему клиента», консультант должен решить сложную задачу определения места и роли в ней высшего руководства, а также тех, кто в первую очередь будет отвечать за реализацию принятых решений, и тех, кого эти изменения коснутся непосредственно. По мере выполнения задания консультант все лучше понимает роли разных лиц в «системе клиента», углубляет свое понимание, фиксирует происходящее в процессе работы «смещение» ролей и появление на сцене новых фигур. Назначение нового руководителя и появление новых ключевых сотрудников может радикально изменить ход выполнения задания. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА Отмечая разнообразие представленных в литературе описаний ролей консультантов, М. Кубр в первую очередь выделяет две основные роли – консультантов по ресурсам и консультантов по процессу. Аналогичный подход предлагает К. Макхем. Он полагает, что можно выделить три роли консультанта – помощник, консультант и руководитель. В литературе, посвященной анализу консультирования, выделяют также еще целый ряд ролей: пропагандист; судья; эксперт; инструктор, преподаватель, наставник; помощник в решении проблем, коллега; нахождение альтернатив, генератор идей; исследователь; «надзиратель», «философ»; квалифицированный источник информации; катализатор изменений; адвокат и стратег. МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА «СИСТЕМУ КЛИЕНТА» Можно выделить следующие методы влияния консультанта на клиента: - демонстрация технических заданий; - проявление профессиональной честности в работе; - использование настойчивого убеждения; - выработка общего взгляда; - использование участия и доверия; - использование поощрений и наказаний; - использование чувства напряженности и тревоги. Контрольные вопросы для самопроверки 1. Что такое «система клиента»? 2. Опишите основные роли консультанта в процессе консультирования. 30 3. Опишите основные методы воздействия на «систему клиента». 4. В чем состоит проблема совместимости консультанта и клиента? 5. Раскройте методику профилактики «сгорания» консультанта. Литература 1. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования /Ф. Бурнард; СПб.: Питер, 2002. 2. Иванов М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг /М. Иванов, М. Фербер; М.: Альпина Паблишер, 2003. 3. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент / Ф. Котлер; СПб.: Питер, 2000. 4. Кросман Ф. Как заработать на консалтинге / Ф. Кросман; СПб.: Питер, 2000. 5. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин; М.: МЦФЭР, 2003. 6. Расиел И. Метод McKinsey / И. Расиел; М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. Тема 6. «Маркетинговые методы и мероприятия в управленческом консалтинге» Вопросы для обсуждения 1. Маркетинговые методы продвижения консалтинговых услуг. 2. Сущность маркетинговой стратегии. Маркетинговая матрица. 3. Поиск клиентов по Кросману. При разработке маркетинговой стратегии, включающей целый ряд маркетинговых мероприятий, полезно воспользоваться приводимой матрицей, которая позволит выбрать, какие из рассмотренных методов вы можете и хотите применять (Характеристика маркетинговой матрицы, представленной в презентации к теме №6) При разработке конкретной маркетинговой стратегии необходимо учитывать несколько общих соображений, на важность которых указывает в своей книге «Как заработать на консалтинге» Ф. Кросман. В его книге приводится подробное изложение всех «шагов» осуществления программы. Приведу лишь краткое их перечисление: 1. Выберите проблему, общую для большей части клиентов. 2. Составьте доклад по данной теме, в котором дайте решение проблемы. 3. Подготовьте рекламный материал в конце доклада, «побуждающий клиента к действию». 4. Распечатайте доклад. 5. Разместите объявления о том, что вы бесплатно предлагаете свой доклад. 6. Ведите точную запись звонков. 7. Организуйте процедуру принятия звонков по поводу заказов. 8. Разошлите доклад, после чего лично позвоните каждому. 9. Выберите место для встречи. 10. Разместите рекламные объявления о бесплатном семинаре. 11. Составьте список с почтовыми адресами его потенциальных участников. 12. Разошлите приглашения на семинар тем клиентам, которые указаны в списке. 13. После рассылки писем продублируйте приглашения и по телефону. 14. Зарегистрируйте всех участников семинара. 15. Распространите свои материалы прежде, чем участники разойдутся. 16. В конце семинара отведите время для вопросов и кратких индивидуальных бесед. 17. На следующей после семинара неделе обзвоните всех участников. 18. Проанализируйте все переменные в рекламном бесплатном материале с точки зрения желающего добиться улучшения ответной реакции. 19. Проанализируйте все переменные в рекламном бесплатном материале с точки зрения желающего улучшить его посещаемость. 31 20. Повторяйте шаги 18 и 19. Цель всей программы – устроить как можно большее число ознакомительных встреч с возможными клиентами. Как отмечает Кросман, вы не получите заказ, пока не встретитесь с клиентом лицом к лицу на его территории. (Обсуждение эффективности маркетинговой стратегии) Контрольные вопросы для самопроверки 1. В чем состоит специфика маркетинга консалтинговых услуг? 2. Назовите шесть основных принципов, определяющих успешность маркетинга услуг по консультированию. 3. Обоснуйте эффективность создания контактной сети в маркетинге консалтинговых услуг. 4. Расскажите о матрице, применяемой при составлении маркетинговой стратегии. 5. Опишите основные этапы маркетинговой программы, предложенной Ф. Кросманом. Литература 1. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования /Ф. Бурнард; СПб.: Питер, 2002. 2. Иванов М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг /М. Иванов, М. Фербер; М.: Альпина Паблишер, 2003. 3. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент / Ф. Котлер; СПб.: Питер, 2000. 4. Кросман Ф. Как заработать на консалтинге / Ф. Кросман; СПб.: Питер, 2000. 5. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин; М.: МЦФЭР, 2003. 6. Расиел И. Метод McKinsey / И. Расиел; М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 32