Обучение как метод формирования межкультурных коммуникаций

ЛЕКЦИОННЫЙ МАТЕРИАЛ ТЕМА 3. Обучение как метод формирования межкультурных коммуникаций Обучение может происходить по двум противоположным направлениям: 1) обучение как дрессировка (бихевиристский подход); 2) обучение как развитие (формирование системного мышления). Системное мышление – такое мышление, при котором все смысловые единицы, которыми оперирует психика человека, взаимосвязаны друг с другом и взаимообусловлены. Именно системное мышление задаёт вектор развития творческого потенциала личности, в том числе и потенциала научно-технического творчества, остро востребованного сегодня. В зависимости от выбора ПОДХОДА руководитель выбирает направление обучения. Результаты по каждому направлению представлены в таблице ниже. 1. Бихевиористский подход к обучению. Этот подход детально отражен в статье Т.Д. Ивановой, Е.Н. Щёголева «Генезис бихевиоризма» (статья содержится в дополнительном прикрепленном файле по теме 3) Краткая презентация содержится в слайде ниже: также фильм «Человек с бульвара капуцинов» прекрасно иллюстрирует теорию social lerning: в зависимости от многократного повторения образцов поведения посредством кинематографа радикальным образом меняется массовое поведение людей + читаем об абсолютизации бихевиористского подхода в антиутопии О.Хаксли «О, дивный новый мир» – эпизод о гипнопедии. 2. Обучение как развитие. Формирование системного мышления. Learning organization: предпосылки создания. Интеллектуальный капитал. Социальный капитал. Learning organization – организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Подобная компания развивается путем обмена передовым опытом и избегает повторения типовых ошибок. В 1990 году Питер Сенге (Peter Senge) положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина», где были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и ее сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией:  Личное мастерство  Создание общего видения  Командное обучение  Когнитивные модели  Системное мышление – это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Это основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах». П.Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе». Создание Lerning organization cвязано со следующими радикальными преобразованиями в организации:  От вертикальной структуры к горизонтальной. В быстро меняющейся окружающей среде иерархия оказывается перегруженной. Высшее руководство уже не может достаточно быстро реагировать на возникающие проблемы и возможности. В обучающейся организации вертикальная структура, создающая дистанцию между менеджерами во главе организации и рабочими ее технического ядра разрушается. Структура формируется по горизонтали в соответствии с технологией или, точнее, с функциями отделов. Основные рабочие единицы – команды, работающие по принципу самоуправления. Границы между функциями практически стираются, поскольку в команды входят работники разных профессий.  От повседневных задач к расширению полномочий В научной организации труда задача представляла собой регламентированный фрагмент работы, предназначенный конкретному работнику. В организациях традиционного типа задачи расчленялись на отдельные составляющие. Общее представление о задаче и контроль над ее исполнением относились к центральному органу управлении, от рабочих требовалось только ее исполнение. Обучающаяся организация требует расширения полномочий работника, наличия свободы действий и ответственности, позволяющих ему использовать свои возможности для получения определенного поставленного результата. Работники выполняют определенные роли в командах, причем сами роли могут меняться и адаптироваться к изменяющейся ситуации. Предписания сведены к минимуму, а знания, необходимые для решения задачи, контроль за деятельностью предоставляется самим работникам, а не руководству. Работников поощряют решать проблемы самостоятельно, взаимодействуя между собой и с потребителями.  От формального контроля к распределению информации Организации подобного рода стремятся сохранить сходство с малой частной фирмой, все сотрудники которой имеют полное представление о компании, что позволяет им действовать быстро. Идеи и информация распространяются по всей компании. Менеджеры не столько пользуются информацией для контроля подчиненных, сколько ищут способы раскрытия каналов коммуникации, позволяющих идеям распространяться во всех возможных направлениях. Обучающиеся организации также поддерживают постоянные контакты с потребителями, поставщиками и конкурентами, что позволяет им развивать способности к обучению. Информационные технологии служат одним из способов поддержания контактов с людьми. Например, в Buckman Laboratories компьютерная информационная сеть K’Netix объединяет 1200 работников из 80 стран и расширяет интеллектуальные возможности организации по удовлетворению нужд каждого потребителя.  От конкуренции к стратегии сотрудничества В обучающейся организации стратегия развития аккумулирует в себе деятельность информированных и полномочных сотрудников. Так как они все непосредственно связаны с потребителями, поставщиками и технологиями, они помогают выявлять потребности, находить решения, участвуя тем самым в выборе стратегии. Стратегию развивает и взаимодействие с поставщиками, потребителями и конкурентами.  От жесткой культуры к адаптивной Культура организации поощряет открытость, равенство постоянные совершенствования и изменения. Сотрудники имеют представление о системе в целом, взаимосвязях ее элементов, взаимодействии друг с другом и внешней средой. Такой системный взгляд работников минимизирует барьеры внутри организации и делает границы между компаниями проницаемыми. Кроме того, не приняты никакие поступки или символы, создающие статусные различия, вроде директорской столовой или особых мест парковки. В обучающихся организациях каждый работник вносит свой вклад в общее дело, и организация становится местом формирования отношений, позволяющих людям развивать свой трудовой потенциал. Внимание и уважение, проявляемые к каждому сотруднику, создают климат, в котором люди не боятся экспериментировать, рисковать и ошибаться, а всё это способствует обучению. Реализация идеи обучающейся организации оказывается очень трудной в силу следующих причин: 1. Менеджеры не любят передавать властные полномочия. В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. 2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области. Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках, пытаясь скорее скрыть ее, чем извлечь опыт. 3. Действия в условиях неопределенности. 4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать. 5. Обучающейся организации требуются новые навыки и умения. В частности, менеджеры должны развивать навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности. 6. Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам. 7. Неспособность учиться на опыте. Управление знаниями проявляется в попытках систематически выявлять, организовывать и делать доступным интеллектуальный капитал компании, развивать культуру постоянного обучения и распространения знаний, ее конструирования на основе всего нового. Интеллектуальный капитал компании – это сумма ее знаний, опыта, понятий, взаимоотношений, процессов деятельности, инноваций и открытий. Хотя большая его часть не выходит за формальные пределы организации, использование знаний внешних экспертов также имеет значение, поскольку расширяет интеллектуальный капитал компании. В сочетании с теми знаниями, которыми компания уже располагает, новая информация, полученная от приглашенных экспертов, содействует лучшему осознанию проблем и возможностей и повышает конкурентоспособность компании. В большинстве компаний проверка ценности нового знания носит экономический характер и включает такие параметры, как рост эффективности, снижение издержек, повышение рентабельности инвестиций. Но в компании, создающей знание, не менее важны и другие факторы, которые отражают качественный аспект знания. Когда меняются рынки, усиливаются позиции конкурентов, успеха добиваются те компании, которые постоянно создают новое знание, сохраняют его и затем воплощают в новых технологиях и продуктах. Подобная деятельность характерна для lerning organization, деловая практика которой представляет собой непрерывный процесс рождения инноваций. Обучающиеся организации поощряют коммуникацию и сотрудничество; каждый их сотрудник оказывается вовлеченным в постановку проблем и их решение, что позволяет компаниям постоянно экспериментировать, развиваться и укреплять свои позиции. Обучающаяся организация построена на принципах равенства, открытости информации, минимальной иерархии и культуре, поощряющей адаптивность и партнерские отношения, реализацию любых идей независимо от их источника, если они расширяют возможности организации и помогают справиться с кризисами.